最近迫于業(yè)績壓力，成天在外面跑，很少有機(jī)會整理一下思路和想法。好在還沒有忙到連思考的時間都沒有了，抽空總結(jié)一下，給自己創(chuàng)造一些成長的機(jī)會。
最近越來越感覺到開放的心態(tài)（Open）、真誠合作的態(tài)度（Co-operate）是銷售成功很重要的基礎(chǔ)和關(guān)鍵因素。
這可能分兩部分：
一是就單個銷售人員來講，要有開放的心態(tài)，能夠與你身邊的（同一個平臺內(nèi)）其他做行業(yè)、區(qū)域的同事（銷售）和諧相處；這就需要大家坦誠、開誠布公，并且注意不要在背后談?wù)搫e人對于項(xiàng)目和客戶的把握；當(dāng)然可以和他面對面的提出你的想法、建議；另外，與你身邊的其他銷售溝通還可以借鑒他們成功的經(jīng)驗(yàn)、失敗的教訓(xùn)，甚至有些客戶關(guān)系、合作伙伴的關(guān)系都可以共享，這樣一定會給你的銷售生涯帶來很多的收獲。
另外一個方面就是銷售管理者或者一個銷售單元（中心）的負(fù)責(zé)人要有開放的心態(tài)和合作的態(tài)度，要勇于把自己平臺所面臨的最急迫的問題暴露給公司相關(guān)部門，盡快找到解決問題的辦法；另外更加需要與其他平臺（中心）共享你的銷售成果和經(jīng)驗(yàn)，這樣可能會給本平臺（中心）帶來一些額外的工作，比如需要搜集、整理、匯總一些資料，給其他平臺（中心）培訓(xùn)會占用一部分資源，支持其他平臺（中心）的項(xiàng)目會耗費(fèi)自己一部分售前售后的力量，但是從長遠(yuǎn)看，這對一個公司是有巨大好處的。
從歷史來看，全員、全公司范圍的行業(yè)一體化（注1）勢在必行，公司發(fā)展到一定規(guī)模必然變成一個完整的、規(guī)范的矩陣式架構(gòu)（注2），那些不能很好與其他業(yè)務(wù)單元（中心）配合的銷售部門將必然面臨被調(diào)整、拆分或者更換管理者的命運(yùn)。
一個人是否能夠敞開心扉，一方面取決于他的先天，就是我們所謂的“性格”或者“本性”，的確，有些人天生開朗、樂觀、外向，對于他們來說，敞開心扉更加容易一些，他們也愿意向其他人表達(dá)自己的感受和想法，愿意與別人分享成功的喜悅與失敗的懊惱；當(dāng)然另外一些人則不然，他們可能天生的比較內(nèi)向，不愿表達(dá)自己的感受，甚至在工作中逆來順受，默默的承擔(dān)著對于他來說根本不可能完成的任務(wù)；其實(shí)他們的性格成因可能與小時候家庭因素、父母因素有很大關(guān)系，也有一些是由于在成長過程中（學(xué)習(xí)、工作中）遭受了生理、心理的嚴(yán)重創(chuàng)傷而造成的，這一部分人要敞開心扉的確有一定的困難，他們更需要靜靜的觀察自己的內(nèi)心世界，盡快的使心智成長起來，才能敢于向其他人敞開心扉，共同面對外面的世界。
歷史上也沒有一個公司能夠把客戶的所有項(xiàng)目通吃，所有的客戶都有多個產(chǎn)品、基礎(chǔ)設(shè)施、服務(wù)的供應(yīng)商，當(dāng)然這一方面是客觀環(huán)境（即時GE這樣大的公司也僅僅做某幾個方面的業(yè)務(wù)），一方面也是客戶對于自身的風(fēng)險(xiǎn)控制。因此在一個客戶那里我們不得不面對其他廠商、集成商和服務(wù)提供商，如果不能與本著Open的心態(tài)與他們真誠合作，相信你也很難有更大的收獲。這一點(diǎn)總部的WJ給了我很多啟示。在哈爾濱的時候，一個項(xiàng)目需要WJ的配合，他首先表現(xiàn)出了非常真誠的合作態(tài)度，安排好相關(guān)的事項(xiàng)就來到哈爾濱。在哈爾濱，他與一同做這個客戶的其他廠商、集成商的銷售人員都非常熟悉，并且共享了一部分信息，這樣的心態(tài)和魄力是我所佩服的。換個角度想想：遇到這樣的項(xiàng)目的時候，我是否能夠與其他廠商、集成商互通有無，共同面對客戶呢？其實(shí)這樣的狀態(tài)不是一天兩天造成的，必須有一個開放、合作的心態(tài)，同時要對客戶有很好的把握，才能慢慢達(dá)到這樣的效果。
其實(shí)，開放與合作真的是你在一個公司里面立足的根本，也是一個企業(yè)在行業(yè)內(nèi)發(fā)展壯大的基礎(chǔ)！
就我的觀察，目前我所在的平臺中，那些業(yè)績好的、一直在公司的銷售都是那些愿意與別人溝通、真誠面對其他部門和平臺的人員，他們不但將自己的心得、體會、經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)與別人分享，也從總部、其他平臺的各個部門（財(cái)務(wù)、商務(wù)、PMC、各個行業(yè)事業(yè)部）那里獲得了很多支持和理解以及更多的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，對他自己的成長、項(xiàng)目的把握起到了至關(guān)重要的作用！
同樣，對一個企業(yè)的業(yè)務(wù)單元來說，互相的信任、理解和真誠的溝通（協(xié)作力）將更加的重要！
剛剛讀到的一本關(guān)于組織管理的書——《dagnshi商鑒》站在dangshi的大背景下就這種心態(tài)、合作的態(tài)度有一些專門的論述——協(xié)作力，作者是這樣闡述的：
如果沒有行之有效的協(xié)作機(jī)制，再精良的部件也不過是一堆中看不中用的擺設(shè)。因此無論規(guī)模大小，協(xié)作力都是決定組織有效性的關(guān)鍵因素。
著名的淮海戰(zhàn)役是JFJ在兵力、裝備都不占優(yōu)勢的情況下同GMD重兵集團(tuán)展開的決定性的戰(zhàn)略決戰(zhàn)。在這場歷時66天的戰(zhàn)役中，GMD軍先后投入7個兵團(tuán)、2個綏靖區(qū)，34個軍共約80萬人，出動飛機(jī)高達(dá)2957架次。JFJ參戰(zhàn)部隊(duì)華野16個縱隊(duì)，中野7個縱隊(duì)，連同華東、中原軍區(qū)地方部隊(duì)共約60萬人。JFJ在此戰(zhàn)役中，共消滅GMD軍徐州剿總前敵指揮部及其所指揮的5個兵團(tuán)部、22個軍部、56個師、1個綏靖區(qū)，正規(guī)軍連同其他部隊(duì)共55.5萬人，約占其參戰(zhàn)兵力的69%；GMD少將以上高級將領(lǐng)被俘124人、被擊斃6人、投誠22人、起義8人。
貌似強(qiáng)大的GMD**再一次成就了***以少勝多的經(jīng)典戰(zhàn)例。
GMD**慘敗的主要原因之一是各兵團(tuán)之間互不配合。GMD**由廣東、四川、云南的部隊(duì)和JJS的嫡系部隊(duì)組成，缺乏統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；各個部隊(duì)之間不是互相合作，而是勾心斗角。在GMD軍徐州“剿總”司令劉峙總共列舉的13條失敗原因中，也無不顯露出這個龐然大物的各個部分之間協(xié)作不力的缺點(diǎn)。劉峙在總結(jié)中說：戰(zhàn)區(qū)間協(xié)同不良，兵力轉(zhuǎn)移欠靈活，尤其是黃維兵團(tuán)未能及早東進(jìn)參戰(zhàn)，失去戰(zhàn)機(jī)；各部長官個人之間平時精神上有隔閡，戰(zhàn)時不能有效協(xié)同，以致雖有大軍，也難發(fā)揮****合力，使這支裝備精良的精銳主力部隊(duì)，因?yàn)閰f(xié)作無力形同患偏癱或中風(fēng)的巨人，在歷時兩個多月的決戰(zhàn)中分崩瓦解。特別值得注意的是，在這場戰(zhàn)役中，國共傷亡比為4.06：1。
國有企業(yè)的傳統(tǒng)頑疾之一也是企業(yè)內(nèi)各部門之間的協(xié)作不力，許多企業(yè)因此葬送了生命。這是一個普遍到不需要舉例證明的事實(shí)。
作者的分析很透徹。其實(shí)，如果沒有一個Open的心態(tài)、一個合作溝通的心態(tài)，一個中心、一個部門根本是不能很好的在一個企業(yè)和組織內(nèi)生存的，想想看，你對大家都抱著“我有的堅(jiān)決不給你”的心態(tài)，他們的生存環(huán)境一定不會很好；這樣的部門如果多了，相信就會向上面《dangshi賞鑒》提到的那樣，由于肌體這些部件的問題慢慢衍生為整個肌體的問題，從而危害組織的生存和健康。
其實(shí)在IT界這樣的例子比比皆是。著名的蘋果Apple就是一個。非常好的技術(shù)，但是沒有開放的心態(tài)，因此發(fā)展受到很大限制，甚至頻臨生存危機(jī)。相信即使依靠iPhone能夠暫時恢復(fù)市場影響，如果依然閉塞不開放和不共享的心態(tài)，蘋果的發(fā)展終究會令人擔(dān)心的。
另外我在以前提到銷售人員要經(jīng)常關(guān)注時事，關(guān)注國家大事，要經(jīng)常讀書看報(bào)，其實(shí)CCTV綜合頻道的新聞聯(lián)播要經(jīng)常關(guān)注，因?yàn)檫@里會透露出GJ對于外交、經(jīng)濟(jì)等等方面的大政方針和政策，銷售人員經(jīng)常需要與客戶和合作伙伴把握的分寸經(jīng)常隱藏于其中。
（由于一些因素以下省略部分內(nèi)容）
guojia如此，一個企業(yè)也如此，同樣，一個企業(yè)的業(yè)務(wù)單元（中心）、甚至一個部門也如此，相信如果帶過團(tuán)隊(duì)的人都有所感悟：你是喜歡那些與其他部門很好溝通和配合的員工還是喜歡那些從不與其他部門、員工溝通的人呢？
注（1）：
行業(yè)一體化是很多公司已經(jīng)、正在執(zhí)行的關(guān)于行業(yè)事業(yè)部與區(qū)域管理的一套方法。
具體就是公司總部慢慢的將精力放在各個行業(yè)總部的跟蹤和行業(yè)解決方案的制定上，具體的銷售策略的執(zhí)行、行業(yè)客戶的維護(hù)由大區(qū)、區(qū)域銷售負(fù)責(zé)的一套方法。行業(yè)一體化的好處是總部跟蹤行業(yè)的動態(tài)，了解行業(yè)的發(fā)展，培養(yǎng)行業(yè)應(yīng)用專家，提供適應(yīng)本行業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)和解決方案，不再參與具體客戶和項(xiàng)目，慢慢變得更加專業(yè)，更加精深，而區(qū)域銷售可以更加專注于本區(qū)域內(nèi)客戶關(guān)系的維護(hù)、客戶項(xiàng)目的挖掘。
注（2）：
充分的矩陣式管理架構(gòu)，有利有弊。弊端是管理難度和管理成本增加，所有銷售人員要雙重管理，既要在業(yè)務(wù)上隸屬于所在行業(yè)線，向行業(yè)線的Manager匯報(bào)，也要在項(xiàng)目運(yùn)作上和客戶開拓和維護(hù)上向所在區(qū)域內(nèi)的Manager匯報(bào)，這樣就對銷售人員的管理難度增大，同時管理成本和運(yùn)營成本也會增加。但是好處是這樣的架構(gòu)一旦建立起來，就可以保持基本架構(gòu)不變的情況下滿足企業(yè)的不斷擴(kuò)張和發(fā)展的要求，國內(nèi)外很多企業(yè)就是這樣的，不管是擁有34萬人的GE和擁有1萬多人的東軟，都已經(jīng)建立起了比較完善、充分的矩陣式管理架構(gòu)。因此，矩陣式的架構(gòu)不適合規(guī)模太小的公司，個人感覺公司發(fā)展到500人以上的時候可以考慮完整的、全員的矩陣式管理架構(gòu)。
廈門獵頭
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