我最近聽說了一件非同尋常的事，是關(guān)于周轉(zhuǎn)緩慢的康明斯發(fā)動機(jī)公司的。該公司的總部在印第安納州的哥倫布，康明斯是美國的驕傲，它是制造業(yè)的一棵常青樹。
二十五年前，在1986年6月，該公司的股票價格大約是8.6美元。在接下來的二十年里，該公司的股票價格在圍繞這個價格上下波動，在這段時間里，該公司擊敗了日本的競爭對手（傳奇CEO Henry Schacht對該公司的結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，工藝進(jìn)行改進(jìn)，折騰了整整十年），恢復(fù)了盈利。之后，該公司因為糟糕的新產(chǎn)品線和新的運作問題再次喪失盈利。如果你最后喪失了信心，并且在2003年初賣掉了該公司的股票，每股大概能夠得到6、7美元，你的損失會抵消你一部分的稅金，這也許能夠稍稍緩解你的痛苦。但是你就錯過了后面八年的漫長上漲，該公司的股票價格現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到110美元了。
談?wù)勯L期管理吧！但是我很好奇，在說到投資或者策略的時候，你怎么能夠知道你是足夠耐心或者只是被動挨打？我在美國西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院參加一個關(guān)于企業(yè)治理的會議上聽到了關(guān)于Cummins的故事。當(dāng)天，絕大部分聽眾都是企業(yè)董事會的成員。現(xiàn)在流行的道德標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)高級管理人員應(yīng)該抵制短期行為的誘惑，拿出耐心來走向策略的地平線。但是，如果地平線本身就是虛幻的會怎樣呢？在會議后的晚餐會上，我們數(shù)了數(shù)那些在增長方面有名的大公司——這些公司的CEO總是能夠登上財富雜志的封面，他們的選擇頻頻出現(xiàn)在哈佛商學(xué)院的案例研究之中——可是這些公司在過去十年里的業(yè)績即使是對于那些最富遠(yuǎn)見的人來說，也是非常讓人痛苦的。
讓我們看看思科，在互聯(lián)網(wǎng)和通信泡沫破裂之后，該公司的股票暴跌，然后再也沒有能夠恢復(fù)：十年前該公司股票價格為19美元，今天的價格是17美元。沃爾瑪是另一個例子，該公司的股票價格緩慢地從49美元上升到了56美元。另外三家公司則為我們提供了價格下跌的例子：戴爾（十年前股票價格是26美元，現(xiàn)在是16美元）；GE（十年前是37美元，現(xiàn)在是20美元）和微軟（十年前是36美元，現(xiàn)在是25美元）（爆料：我現(xiàn)在擁有這三只股票，在某些時間段擁有上述五只股票）�？梢钥隙ǖ氖�，股票價格并不能夠表現(xiàn)全部績效。如同羅特曼商學(xué)院院長Roger Martin在他的新書《Fixing the Game》所指出的那樣，微軟在這段時間里收入增長了兩倍，可是該公司的股票價格卻出現(xiàn)了下跌（股票出現(xiàn)了一些稀釋）。
而且，無論你是否在談?wù)摴善被蛘邞?zhàn)略，十年都是一個漫長的時間。當(dāng)偉大的公司這樣運作的時候，會發(fā)生一兩件事：
曾經(jīng)一度能夠超越對手的公司目前已經(jīng)丟失了這種優(yōu)勢。競爭對手始終在蠶食你的優(yōu)勢，直逼Michael Porter 所說的“生產(chǎn)力前沿”。那些在策略上差異較小，而在經(jīng)營方面差距較大的對手公司具有非常大的威脅，例如沃爾瑪和戴爾（還有豐田）。
一家公司需要新的策略和商業(yè)模式，因為舊的策略和模式已經(jīng)不再適合了。微軟是一個最明顯的例子。當(dāng)一家偉大的B2B公司在業(yè)務(wù)上陷入停滯，只能在娛樂室里胡鬧的時候，就說明該公司的戰(zhàn)略出了問題。這頭來自雷蒙德的野獸錯誤地判斷了網(wǎng)絡(luò)，然后又在移動計算和云計算方面出了差錯。有趣的是，我們可以看看微軟和諾基亞以及Skype的合作是否是該公司向新的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型動作的一部分，變得不那么依賴桌面電腦操作系統(tǒng)市場，還是移動性和視頻會議只是附屬品，成為 Office套件的附件。
無論是從經(jīng)營還是戰(zhàn)略的角度看，成長都是驚人的：很多公司在這兩個方面都毫無建樹。建立新的運作模式非常困難。沃爾瑪曾經(jīng)試圖建立新的、更有效率的運作模式，這正是亞馬遜成功的秘訣。這并不是人才方面的問題——具有諷刺意味的是，亞馬遜正式利用了從沃爾瑪挖來的 IT和物流人才才建立了整個新型零售系統(tǒng)。戴爾也有一個讓全行業(yè)羨慕的運作系統(tǒng)，是世界范圍內(nèi)的榜樣；但是盡管有了這些競爭優(yōu)勢，這家世界上最偉大的電子商務(wù)公司至今未能找到另一種方式能夠取勝。
至于策略，看看思科和通用電氣。思科顯然看到了制造消費網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品方面的財富商機(jī)�？墒菍τ谒伎苼碚f，這是一個虛假的構(gòu)想；它無法贏得這場比賽，這樣的話這家公司將犧牲自己戰(zhàn)略的一致性。這也是約翰.錢伯斯需要重新思索的地方，他不應(yīng)該僅僅是撤出資金，在公司喜歡的領(lǐng)域里尋找新的增長點，該公司擅長為企業(yè)或者復(fù)雜的環(huán)境，例如城市基礎(chǔ)建設(shè)建設(shè)大型網(wǎng)絡(luò)連接設(shè)備。通用電氣花了十年的時間重新定位自己龐大的業(yè)務(wù)線——徹底改造了GE Capital，并且圍繞著可持續(xù)的基礎(chǔ)設(shè)施和醫(yī)療保健的主題重塑了自己的組織。這并不是巧合�；A(chǔ)設(shè)施是新興經(jīng)濟(jì)體中****的商業(yè)機(jī)會，而醫(yī)療衛(wèi)生是發(fā)達(dá)國家中****的商業(yè)機(jī)會。
你會購買、出售或持有上述哪家公司的股票？你會選擇站在上面哪個公司的管理層后面？
廈門獵頭公司
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