世界各地的公司都發(fā)現(xiàn)，將好創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為商業(yè)成功是件困難的事。部分原因在于，我們都知道，組織和文化都反對創(chuàng)新，尤其是在剛有創(chuàng)新念頭的時候。如果公司在創(chuàng)業(yè)初期能夠保護好創(chuàng)意點子，通常就更有可能成功。
就拿總部位于瑞士韋沃的雀巢公司來說。雀巢旗下的奈斯派索（Nespresso）已經(jīng)成為歐洲領(lǐng)先的咖啡品牌，它將各種高品質(zhì)咖啡包裝在鋁箔膠囊中，只能與雀巢生產(chǎn)的三種咖啡機配套使用。在這個概念問世，并在本世紀頭10年成為這家瑞士公司增長最快的新業(yè)務(wù)之前，公司高管們必須消滅三個隱形敵人。
奈斯派索不再以辦公室為目標市場，而開始向家庭推廣后，才實現(xiàn)了騰飛。家庭會怎么看待這個概念，當時這方面的數(shù)據(jù)幾乎沒有，所有能得到的信息都表明，消費者的支付意愿可能只有25生丁，而公司要求的最低消費價格是40生丁。奈斯派索團隊必須巧妙地解釋這些數(shù)據(jù)，以便更好地說服最高管理層。他們堅信這個想法能成功，所以迫使公司做出了一個比往常更大的冒險決定。如果雀巢只看市場調(diào)研結(jié)果——這通常是創(chuàng)新的首個敵人，那么這個概念永遠不會得到開發(fā)。
奈斯派索面臨的另一個敵人是現(xiàn)行的商業(yè)模式。奈斯派索系統(tǒng)，包括一臺咖啡機和單杯咖啡膠囊，并不符合公司的大眾市場分銷系統(tǒng)。最后，雀巢公司CEO 包必達（Peter Brabeck）不得不在另一座辦公樓創(chuàng)辦了一家獨立的公司。至此，這個新單位Nestlè Coffee Specialties才得以開發(fā)大眾市場中的家庭咖啡細分市場，并推動奈斯派索的銷售。
奈斯派索的第三個敵人是險些扼殺了這個概念的雀巢文化。于是，包必達從菲利普莫里斯公司（Philip Morris）挖來了33歲的營銷人才揚妮克·蘭（Yannick Lang）。他的做事風格不同于雀巢的典型管理者，他竭盡所能推進這個想法。作為一個外來者，他擺脫了能力陷阱，不去重復(fù)我們已知和已做過的事情。比如，他沒有采納在超市銷售咖啡膠囊的想法，而是成立了奈斯派索俱樂部。只要購買奈斯派索咖啡機，就可以成為俱樂部會員。俱樂部每天24小時接收訂單，并在兩天內(nèi)送貨。
要小心創(chuàng)新的隱形敵人；它們通常源于良好的管理實踐，如市場調(diào)研政策、資源配置流程、業(yè)務(wù)單元和產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略規(guī)劃流程等。除非你能盡早發(fā)現(xiàn)這些問題，并找到解決這些問題的方法，否則你的公司永遠無法從創(chuàng)意中受益。
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