讓豐田具有魔力（超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力）的，不是豐田生產(chǎn)方式的系統(tǒng)本身（硬實(shí)力），而是他的軟實(shí)力，即生生不息的改善文化。前者可以說是TPS的形，而后者則是TPS的神，它們之間相輔相成。正是因?yàn)楦纳莆幕�，才使得豐田成為了令人不可思議的“黑匣子”。針對(duì)有形的系統(tǒng)和方法，專家學(xué)者多有論述，在此不再重復(fù)。筆者將重點(diǎn)就豐田的軟實(shí)力（深入人心的改善哲學(xué)和無處不在的改善文化）以及如何構(gòu)建軟實(shí)力等問題進(jìn)行闡述。
【誤區(qū)阻礙我們前進(jìn)】
豐田生產(chǎn)方式聽上去耳熟能詳，但是對(duì)豐田生產(chǎn)方式，人們還存在著許多認(rèn)識(shí)誤區(qū)。這些誤區(qū)阻礙我們前進(jìn)。
1、誤區(qū)一：TPS僅僅是一套系統(tǒng)或方法
在我的《卓越制造管理》課程中，會(huì)講到A企業(yè)500噸注塑機(jī)“9分鐘換�！钡膶�(shí)戰(zhàn)案例（基本上是“走鋼絲”的水平），讓學(xué)員們羨慕不已。有學(xué)員提出，讓筆者幫助他把公司近百臺(tái)注塑機(jī)改造成9分鐘換模（每年可以節(jié)省數(shù)百萬(wàn)），顧問費(fèi)好談！可見，這位學(xué)員認(rèn)為“9分鐘換模”只是一套可復(fù)制的方法。而事實(shí)是，A企業(yè)從三個(gè)小時(shí)換模時(shí)間改善到現(xiàn)在的9分鐘，整整花了近10年的時(shí)間，累積了900余件改善。而且通過這個(gè)改善過程，員工的意識(shí)和能力都大大地提高了。只有環(huán)境、設(shè)備、材料、方法和員工等同時(shí)具備標(biāo)準(zhǔn)所要求的條件，這樣的成果才能夠得到維持。
同樣，認(rèn)為TPS僅僅是一套系統(tǒng)或方法，也是錯(cuò)誤的。最近，有一本介紹TPS的書，書名叫《豐田就這么幾招》。書是韓國(guó)專家寫的，內(nèi)容不錯(cuò)，被譯成了中文，文中介紹了不少豐田的成功做法。但是，從標(biāo)題和介紹的內(nèi)容看，我擔(dān)心作者本人就有這樣的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，認(rèn)為TPS僅僅是一些方法的集合。
正確的認(rèn)識(shí)是，TPS是全員改善文化支撐下系統(tǒng)不斷走向精益的過程。豐田有形的系統(tǒng)和方法固然值得學(xué)習(xí)，而豐田無形的軟實(shí)力更值得我們研究和借鑒。
2、誤區(qū)二：豐田可以做零庫(kù)存，我們不具備做零庫(kù)存的條件
筆者在與客戶或?qū)W員交流的過程中，經(jīng)常遇到這樣的疑問，就我們現(xiàn)在的供應(yīng)鏈條件下，不可能做零庫(kù)存。每當(dāng)這個(gè)時(shí)候，我都要耐心地做出說明，幫助他糾正錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。
人們都說，豐田實(shí)現(xiàn)了“零庫(kù)存”，以至于TPS里的零庫(kù)存理念或追求變成了高不可攀的“現(xiàn)實(shí)”。事實(shí)并非如此，在豐田的倉(cāng)庫(kù)里以及生產(chǎn)線上，庫(kù)存是客觀存在的，只是豐田人一刻也沒有停止對(duì)更少庫(kù)存（無限接近于零）的追求�？梢�，零庫(kù)存并不是現(xiàn)實(shí)，而是一種不斷走向精益的理念和對(duì)零庫(kù)存持續(xù)追求的態(tài)度和行動(dòng)。理解了這一點(diǎn)，就不會(huì)懼怕或抵觸零庫(kù)存，而且任何時(shí)候都可以開始嘗試追求零庫(kù)存。
與零庫(kù)存類似的思想和追求，還有零缺陷、零浪費(fèi)、零切換、零停滯、零故障、零災(zāi)害。這七個(gè)“零”是目標(biāo)，而不是現(xiàn)實(shí)，所昭示的就是一切追求完美的精益管理理念。
3、誤區(qū)三：“自働化”就是自動(dòng)化
筆者不止一次被問到，豐田或理光都強(qiáng)調(diào)自動(dòng)化，他們的生產(chǎn)線自動(dòng)化比例到底有多高？從問題中可以讀到人們的一個(gè)認(rèn)識(shí)誤區(qū)，那就是誤把“自働化”當(dāng)自動(dòng)化。國(guó)內(nèi)的許多進(jìn)口翻譯書籍里，也經(jīng)�；煜@兩個(gè)不同的概念。
事實(shí)是，自働化是豐田生產(chǎn)方式里重要的原則之一。所謂自働化，就是讓設(shè)備或系統(tǒng)擁有人的“智能”。當(dāng)被加工零件或產(chǎn)品出現(xiàn)不良時(shí)，設(shè)備或系統(tǒng)能即時(shí)判斷并自動(dòng)停止。通過“自働化”改善的設(shè)備或系統(tǒng)，可以達(dá)到兩個(gè)目的，一個(gè)是不生產(chǎn)不良品（實(shí)現(xiàn)零缺陷），另一個(gè)是可以節(jié)省監(jiān)控設(shè)備運(yùn)行的看護(hù)人（實(shí)現(xiàn)省人化）。所以，“自働化”與一般意義上的自動(dòng)化不是一回事。
4、誤區(qū)四：TPS就是看板管理
這是一個(gè)比較常見的誤解，以為TPS就是看板管理。其實(shí)不然，看板管理是實(shí)現(xiàn)后工序拉動(dòng)式（Pull）生產(chǎn)，并最終實(shí)現(xiàn)JIT（準(zhǔn)時(shí)化）的一個(gè)工具。
在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式里，一般采用前工序推動(dòng)（Push）的方法安排生產(chǎn)，即前工序按照自己的進(jìn)度進(jìn)行生產(chǎn)，之后將做好的產(chǎn)品傳遞到后面的工序。這樣做的壞處是，當(dāng)后工序產(chǎn)能不匹配或出現(xiàn)問題時(shí)，會(huì)造成產(chǎn)品停滯、堆積和生產(chǎn)周期變長(zhǎng)等。在TPS里，要求采用后工序拉動(dòng)的方法安排生產(chǎn)。具體地說，就是后工序定時(shí)去前工序拿取自己需要的產(chǎn)品，或使用“看板”通知前工序“什么時(shí)間？需要什么？需要多少？”；前工序根據(jù)后工序的需求和節(jié)拍安排生產(chǎn)，保障供給。
【TPS為什么這樣難學(xué)？】
1、照搬豐田具體的做法效果不佳
在日本流傳著這樣一個(gè)故事。美國(guó)三大汽車的克萊斯勒前前CEO羅伯特·伊通先生在1994年初的記者會(huì)上驕傲地表明，“我們已經(jīng)達(dá)到了與日本汽車同等的生產(chǎn)效率，從此不再懼怕和豐田的競(jìng)爭(zhēng)！”理由是克萊斯勒在1993年花巨資請(qǐng)美國(guó)“熟知”豐田TPS的某顧問公司引進(jìn)了豐田生產(chǎn)方式（硬件），生產(chǎn)效率得到了大幅度提升。半年之后，克萊斯勒派出了一名干部前去豐田考察，整整一天時(shí)間的觀摩學(xué)習(xí)結(jié)束后，這位干部唏噓不已，結(jié)論是克萊斯勒公司根本就沒有學(xué)到真正的東西。
這樣的故事在中國(guó)也在發(fā)生著。據(jù)媒體報(bào)道，1978年豐田TPS公布后不久，當(dāng)時(shí)的一汽廠長(zhǎng)劉守華就帶隊(duì)去日本豐田公司學(xué)習(xí)，回廠后組織二級(jí)干部學(xué)習(xí)，然后又請(qǐng)TPS的創(chuàng)始人大野耐一來廠講課，并在生產(chǎn)線上搞試點(diǎn)，建TPS樣板線。一時(shí)全廠掀起了學(xué)習(xí)TPS的熱潮，但是不久便銷聲匿跡。1990年代，一汽變速箱廠再次嘗試引進(jìn)TPS，在沒有增加多少設(shè)備、人員和資金的情況下，生產(chǎn)能力由8萬(wàn)輛提高到12萬(wàn)輛，但是后來也沒有了風(fēng)聲。接下來就是2002年，一汽成立了引進(jìn)豐田生產(chǎn)方式領(lǐng)導(dǎo)小組。當(dāng)年9月，一汽轎車公司由副總經(jīng)理劉樹華帶領(lǐng)20多個(gè)車間領(lǐng)導(dǎo)和生產(chǎn)骨干花一個(gè)多月的時(shí)間去日本繼續(xù)學(xué)習(xí)TPS。看起來學(xué)習(xí)獲得了相應(yīng)的成效，一汽轎車最終利用現(xiàn)有資源高效率地生產(chǎn)出了高質(zhì)量的馬自達(dá)6型轎車，成了一汽學(xué)習(xí)TPS的樣板。但是內(nèi)部人士表示：“我們學(xué)到的，只不過是豐田生產(chǎn)方式的皮毛�！�
2、認(rèn)識(shí)豐田的硬實(shí)力和軟實(shí)力
人們不僅要問，為什么豐田TPS這么難學(xué)？回答這個(gè)問題，需要深刻認(rèn)識(shí)豐田競(jìng)爭(zhēng)力的兩個(gè)方面，一個(gè)是有形的硬實(shí)力，另一個(gè)是無形的軟實(shí)力。至今為止，豐田只公布了一個(gè)近乎完美的思想體系和方法架構(gòu)，而對(duì)于改善哲學(xué)和改善文化的逐步形成以及如何走到了1978年和如何走向未來的問題，豐田人并沒有或者并不想說清楚。
在筆者看來，豐田外在的硬實(shí)力是“末”，內(nèi)在的軟實(shí)力才是“本”。在學(xué)習(xí)豐田的時(shí)候，人們自覺不自覺地出現(xiàn)了嚴(yán)重的本末倒置的現(xiàn)象。人們更多地關(guān)注可以看到的豐田外在的東西，比如高效的生產(chǎn)線、兢兢業(yè)業(yè)的員工、低缺陷率的產(chǎn)品、整潔有序的現(xiàn)場(chǎng)以及靈巧便利的工具、設(shè)備等等，并被這些美好的事物所吸引。一說學(xué)習(xí)豐田，人們首先想到的是學(xué)習(xí)、模仿甚至復(fù)制這些美好的“結(jié)果”，很少有人透過表象看本質(zhì)。人們很少了解，這些美好的“結(jié)果”是怎樣被創(chuàng)造出來的，豐田的員工為此付出了多少汗水和智慧。人們也很少研究，豐田的改善哲學(xué)是怎樣形成和被深深植入企業(yè)員工體內(nèi)的，改善文化以及豐田員工的改善習(xí)慣又是怎樣養(yǎng)成的，豐田的領(lǐng)導(dǎo)和員工又走過了一個(gè)怎樣艱辛的過程。在學(xué)習(xí)豐田TPS的時(shí)候，對(duì)于改善哲學(xué)和改善文化建設(shè)的問題，人們或者不夠重視，或者無能為力。
我們應(yīng)該清楚，通過模仿或者照搬一些TPS做法，確實(shí)可以獲得生產(chǎn)效率等的提升，但是，這樣的學(xué)習(xí)只能帶來一時(shí)的效果，而并不能給企業(yè)帶來可持續(xù)的能力，即不能最終形成全員參與的改善文化。舍本逐末的后果是顯見的，絕大多數(shù)企業(yè)只學(xué)到了皮毛，卻學(xué)不到精髓�？巳R斯勒是這樣，國(guó)內(nèi)一汽是這樣，更多的企業(yè)也是這樣。我們還應(yīng)該清楚，在豐田所看到的一切，在豐田人看來并不是最好的，即便你能夠復(fù)制今天豐田所有有形的東西，你也不能與之抗衡，因?yàn)樨S田人每一天都在不斷改進(jìn)著這里的一切。
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