作為中國****的房地產(chǎn)公司之一，萬科這座羅馬城的建成，王石可謂功不可沒。王石，這個一石激起千浪的人，2011年，他的選擇是——赴美游學(xué)三年。這一年，他已經(jīng)60歲。
60歲的王石，神采奕奕，皮膚被曬成古銅色。這位看上去比實際年齡年輕很多的董事長，被稱為中國房地產(chǎn)行業(yè)的“教父”。2010年“萬科”銷售過千億，并沒有改變王石的倔強與爭勝的雄心。雖然他似乎已經(jīng)“放手”萬科的日常經(jīng)營，但一種無形的向心力卻引領(lǐng)這家中國住宅地產(chǎn)開發(fā)龍頭在過去10年，以“深圳速度”向上、再向上，又如“墾荒牛”一般穩(wěn)健、再穩(wěn)健。他是萬科乃至中國房地產(chǎn)行業(yè)的“靈魂”，他的戰(zhàn)略眼光、制度設(shè)計和精神內(nèi)核為人們帶來了極大的想象空間。
“28年前，我只身來到深圳創(chuàng)業(yè)，并不清楚前途如何，因為夢想和嘗試，才有了今天。我鼓勵年輕人、創(chuàng)業(yè)者勇于開創(chuàng)嘗試……即使離開了萬科，精神上仍歸屬萬科�！比缃�，即便已經(jīng)身在美國，只要在搜索網(wǎng)站里輸入王石的名字，這句離開之前說過的話仍隨處可見�；仡檸资曜约航�(jīng)歷的風(fēng)雨歷程，王石引用了一句商業(yè)史寫作名家吳曉波說的話來概括自己：“過去三十年不是那么偉大，未來的三十年不是那么平坦�！�
那個年代的軍人
談及王石，必須談到兩個事情——萬科，珠穆朗瑪峰。
這位喜歡拿著《大衛(wèi)科波菲爾》當(dāng)枕頭的人，只身下海的傳奇故事被再度翻起：
王石，1968年參軍，1973年轉(zhuǎn)業(yè)，他幾乎經(jīng)歷了那個年代所可能經(jīng)歷的一切：當(dāng)兵，做工人。1977年，他從蘭州鐵道學(xué)院畢業(yè)，被分配到廣州的一個機關(guān)工作。如果不是1983年發(fā)生的一些事，他的一生也許會像大多數(shù)人一樣在規(guī)則而平淡中度過。然而，1983年，廣州的機關(guān)干部王石做出了一件令不少人搖頭的決定，他辭去了公職，暫別了剛剛組建的小家，孤身一人去了當(dāng)時尚是一片荒山灘涂的深圳特區(qū)，開始了他的創(chuàng)業(yè)之夢。
事實上，王石冒險辭職下海深圳源自一次無心的逛街。一天，他從深南路拐進蛇口的丁字路口，忽然望見路北一側(cè)聳立著幾個高大的白鐵皮金屬罐。那是泰國正大集團的玉米儲藏倉，這些玉米產(chǎn)自美國、泰國和中國東北，經(jīng)香港轉(zhuǎn)運到深圳。王石打聽到，這個公司需要玉米，但因沒有運輸指標無法直接從東北采購玉米，不得已只能通過香港中轉(zhuǎn)。一拍胸脯之下，王石承諾解決運輸工具問題，并就地當(dāng)起了玉米中間商。于是從1983年4月到12月短短8個月間，他賺了300多萬元。之后，拿著這筆“玉米錢”，王石成立了以主營進口專業(yè)視頻器材的“現(xiàn)代科教儀器展銷中心”，這便是房地產(chǎn)公司萬科的前身。
王石有野心，想做一番事業(yè)，而不是做一個曇花一現(xiàn)的暴發(fā)戶。他很快意識到，公司要想長遠發(fā)展，就必須在“規(guī)范”上面下工夫。1988年，王石和他的同事做出了一個大膽的決定：對公司進行股份制改造。盡管遇到今天難以想象的諸多阻撓和壓力，公司還是迅速地完成了股份制轉(zhuǎn)換，成為中國大陸第一家按照國際慣例向社會公開發(fā)股的工商企業(yè)，并且更名為“萬科企業(yè)股份有限公司”，與深發(fā)展、深寶安等一道，被稱為股市的“老五家”。
對一家“不問出處”的企業(yè)來說，股份制改造顯然是個痛苦的過程，但正是經(jīng)歷了這次涅 ，萬科才得以健康地發(fā)展壯大。
作為一家新興企業(yè)，萬科以做貿(mào)易起家，先后嘗試過諸多產(chǎn)業(yè)，1988年才開始介入房地產(chǎn)開發(fā)，由于缺乏政府背景，他們拿的第一塊地的地價高出市場價10倍以上。對此，萬科人有一個形象的說法：當(dāng)年的萬科就像個野孩子，別的孩子有飯吃，萬科卻得自個找飯吃，甚至是去搶飯吃。
在房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)，萬科是個遲到者，但正是介入市場時的這種不利處境，迫使萬科在與市場對接的路上比同行們走得更快。在同行眼里，萬科和王石都有點“怪”，他們總是會有一些和別人不一樣的想法，但事實證明，他們在大多數(shù)時間都將同業(yè)甩到了身后。從最初的“物業(yè)管理牌”到“規(guī)劃牌”、“環(huán)境牌”，再到如今的“環(huán)保概念”、“高科技智能化概念”，在理念和實踐上，萬科一直走在國內(nèi)同行的前面。
萬科給自己的定位就是一個“領(lǐng)跑者”的角色。“搞企業(yè)有點像萬米跑，有人喜歡領(lǐng)跑，有人則愿意跟跑，而萬科的角色是領(lǐng)跑�！蓖跏f：“這樣可以逼著自己不斷提高，萬科要求自己開發(fā)的住宅永遠是同行觀摩、效仿的對象�！�
今天的萬科，在相當(dāng)程度上已經(jīng)實現(xiàn)了這一目標。經(jīng)過多年積累，以“城市花園”為代表的系列品牌已經(jīng)樹立起“設(shè)計精心、配套完善、物業(yè)管理出色”的良好形象，逐步確立了自己的專業(yè)優(yōu)勢。
********的位置
先發(fā)制人，后發(fā)制于人，王石選擇前者。“時間能夠證明對與錯。”王石曾經(jīng)這樣坦然地表示。萬科總能夠在市場上占領(lǐng)先機，就是因為對市場和政策的理解把握，總能做到“先發(fā)制人”。
先發(fā)制人的特點讓萬科成為了行業(yè)的標桿，并在兩次“調(diào)控年”中表現(xiàn)突出。
第一個“調(diào)控年”是2007年，萬科在彼時率先降價，市場的反應(yīng)使萬科在這一年成為********家進入500億銷售額的地產(chǎn)企業(yè)，并且上市公司市值成為全球地產(chǎn)第一。而這一年也恰好是國家開始調(diào)控緊縮的時候，當(dāng)12月份王石預(yù)見性地提出“拐點論”后，之后的走勢恰好印證了這一判斷。萬科的主動降價率先回收了部分現(xiàn)金，在宏觀調(diào)控與金融海嘯的雙重壓力之下，保證了公司營運資金的周轉(zhuǎn)。
第二個“調(diào)控年”是在2010年，萬科當(dāng)年突破了1000億元的銷售大關(guān)。在三年的管理模式調(diào)整和戰(zhàn)略布局之后，萬科把握住政策的方向，積極進入中小城市，并且把剛性需求作為主要的消費對象，由此重點開發(fā)中小戶型，并堅持以高周轉(zhuǎn)為贏利模式，這樣的定位成功地使萬科在調(diào)控中擴大了發(fā)展。
萬科目前又將目標鎖定在保障房上，積極推進工業(yè)化生產(chǎn)。他們認為，未來政府將大筆投入保障房建設(shè)，而工業(yè)化顯然是萬科獲得保障房項目的重要理由。
萬科經(jīng)歷著反反復(fù)復(fù)，也在不斷修正著自己的方向，正如它的領(lǐng)舵人王石的堅持與反省。從成立后的多元化經(jīng)營，到1993年開始定調(diào)于房地產(chǎn)方向，萬科在業(yè)務(wù)上不斷做“減法”，直到2001年將旗下的萬佳以4億元賣給華潤，才完成了業(yè)務(wù)“蛻變”。王石在他的《在路上》中闡述，登山的過程，是個不斷需要挑戰(zhàn)自我勇氣的過程，而萬科也將在發(fā)展的道路上，不斷地尋求著自己新的高度。
廈門獵頭美域高
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