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(作者: 未知 來源:世界經(jīng)理人網(wǎng)站  采編:精英  更新時間:2011/8/18 14:21:19 共有1121人次瀏覽)
 作為中國****的房地產(chǎn)公司之一,萬科這座羅馬城的建成,王石可謂功不可沒。王石,這個一石激起千浪的人,2011年,他的選擇是——赴美游學(xué)三年。這一年,他已經(jīng)60歲。

  60歲的王石,神采奕奕,皮膚被曬成古銅色。這位看上去比實際年齡年輕很多的董事長,被稱為中國房地產(chǎn)行業(yè)的“教父”。2010年“萬科”銷售過千億,并沒有改變王石的倔強與爭勝的雄心。雖然他似乎已經(jīng)“放手”萬科的日常經(jīng)營,但一種無形的向心力卻引領(lǐng)這家中國住宅地產(chǎn)開發(fā)龍頭在過去10年,以“深圳速度”向上、再向上,又如“墾荒牛”一般穩(wěn)健、再穩(wěn)健。他是萬科乃至中國房地產(chǎn)行業(yè)的“靈魂”,他的戰(zhàn)略眼光、制度設(shè)計和精神內(nèi)核為人們帶來了極大的想象空間。

  “28年前,我只身來到深圳創(chuàng)業(yè),并不清楚前途如何,因為夢想和嘗試,才有了今天。我鼓勵年輕人、創(chuàng)業(yè)者勇于開創(chuàng)嘗試……即使離開了萬科,精神上仍歸屬萬科!比缃,即便已經(jīng)身在美國,只要在搜索網(wǎng)站里輸入王石的名字,這句離開之前說過的話仍隨處可見;仡檸资曜约航(jīng)歷的風(fēng)雨歷程,王石引用了一句商業(yè)史寫作名家吳曉波說的話來概括自己:“過去三十年不是那么偉大,未來的三十年不是那么平坦!

  那個年代的軍人

  談及王石,必須談到兩個事情——萬科,珠穆朗瑪峰。

  這位喜歡拿著《大衛(wèi)科波菲爾》當(dāng)枕頭的人,只身下海的傳奇故事被再度翻起:

  王石,1968年參軍,1973年轉(zhuǎn)業(yè),他幾乎經(jīng)歷了那個年代所可能經(jīng)歷的一切:當(dāng)兵,做工人。1977年,他從蘭州鐵道學(xué)院畢業(yè),被分配到廣州的一個機關(guān)工作。如果不是1983年發(fā)生的一些事,他的一生也許會像大多數(shù)人一樣在規(guī)則而平淡中度過。然而,1983年,廣州的機關(guān)干部王石做出了一件令不少人搖頭的決定,他辭去了公職,暫別了剛剛組建的小家,孤身一人去了當(dāng)時尚是一片荒山灘涂的深圳特區(qū),開始了他的創(chuàng)業(yè)之夢。

  事實上,王石冒險辭職下海深圳源自一次無心的逛街。一天,他從深南路拐進蛇口的丁字路口,忽然望見路北一側(cè)聳立著幾個高大的白鐵皮金屬罐。那是泰國正大集團的玉米儲藏倉,這些玉米產(chǎn)自美國、泰國和中國東北,經(jīng)香港轉(zhuǎn)運到深圳。王石打聽到,這個公司需要玉米,但因沒有運輸指標無法直接從東北采購玉米,不得已只能通過香港中轉(zhuǎn)。一拍胸脯之下,王石承諾解決運輸工具問題,并就地當(dāng)起了玉米中間商。于是從1983年4月到12月短短8個月間,他賺了300多萬元。之后,拿著這筆“玉米錢”,王石成立了以主營進口專業(yè)視頻器材的“現(xiàn)代科教儀器展銷中心”,這便是房地產(chǎn)公司萬科的前身。

  王石有野心,想做一番事業(yè),而不是做一個曇花一現(xiàn)的暴發(fā)戶。他很快意識到,公司要想長遠發(fā)展,就必須在“規(guī)范”上面下工夫。1988年,王石和他的同事做出了一個大膽的決定:對公司進行股份制改造。盡管遇到今天難以想象的諸多阻撓和壓力,公司還是迅速地完成了股份制轉(zhuǎn)換,成為中國大陸第一家按照國際慣例向社會公開發(fā)股的工商企業(yè),并且更名為“萬科企業(yè)股份有限公司”,與深發(fā)展、深寶安等一道,被稱為股市的“老五家”。

  對一家“不問出處”的企業(yè)來說,股份制改造顯然是個痛苦的過程,但正是經(jīng)歷了這次涅 ,萬科才得以健康地發(fā)展壯大。

  作為一家新興企業(yè),萬科以做貿(mào)易起家,先后嘗試過諸多產(chǎn)業(yè),1988年才開始介入房地產(chǎn)開發(fā),由于缺乏政府背景,他們拿的第一塊地的地價高出市場價10倍以上。對此,萬科人有一個形象的說法:當(dāng)年的萬科就像個野孩子,別的孩子有飯吃,萬科卻得自個找飯吃,甚至是去搶飯吃。

  在房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè),萬科是個遲到者,但正是介入市場時的這種不利處境,迫使萬科在與市場對接的路上比同行們走得更快。在同行眼里,萬科和王石都有點“怪”,他們總是會有一些和別人不一樣的想法,但事實證明,他們在大多數(shù)時間都將同業(yè)甩到了身后。從最初的“物業(yè)管理牌”到“規(guī)劃牌”、“環(huán)境牌”,再到如今的“環(huán)保概念”、“高科技智能化概念”,在理念和實踐上,萬科一直走在國內(nèi)同行的前面。

  萬科給自己的定位就是一個“領(lǐng)跑者”的角色。“搞企業(yè)有點像萬米跑,有人喜歡領(lǐng)跑,有人則愿意跟跑,而萬科的角色是領(lǐng)跑!蓖跏f:“這樣可以逼著自己不斷提高,萬科要求自己開發(fā)的住宅永遠是同行觀摩、效仿的對象!

  今天的萬科,在相當(dāng)程度上已經(jīng)實現(xiàn)了這一目標。經(jīng)過多年積累,以“城市花園”為代表的系列品牌已經(jīng)樹立起“設(shè)計精心、配套完善、物業(yè)管理出色”的良好形象,逐步確立了自己的專業(yè)優(yōu)勢。

  ********的位置

  先發(fā)制人,后發(fā)制于人,王石選擇前者。“時間能夠證明對與錯。”王石曾經(jīng)這樣坦然地表示。萬科總能夠在市場上占領(lǐng)先機,就是因為對市場和政策的理解把握,總能做到“先發(fā)制人”。

  先發(fā)制人的特點讓萬科成為了行業(yè)的標桿,并在兩次“調(diào)控年”中表現(xiàn)突出。

  第一個“調(diào)控年”是2007年,萬科在彼時率先降價,市場的反應(yīng)使萬科在這一年成為********家進入500億銷售額的地產(chǎn)企業(yè),并且上市公司市值成為全球地產(chǎn)第一。而這一年也恰好是國家開始調(diào)控緊縮的時候,當(dāng)12月份王石預(yù)見性地提出“拐點論”后,之后的走勢恰好印證了這一判斷。萬科的主動降價率先回收了部分現(xiàn)金,在宏觀調(diào)控與金融海嘯的雙重壓力之下,保證了公司營運資金的周轉(zhuǎn)。

  第二個“調(diào)控年”是在2010年,萬科當(dāng)年突破了1000億元的銷售大關(guān)。在三年的管理模式調(diào)整和戰(zhàn)略布局之后,萬科把握住政策的方向,積極進入中小城市,并且把剛性需求作為主要的消費對象,由此重點開發(fā)中小戶型,并堅持以高周轉(zhuǎn)為贏利模式,這樣的定位成功地使萬科在調(diào)控中擴大了發(fā)展。

  萬科目前又將目標鎖定在保障房上,積極推進工業(yè)化生產(chǎn)。他們認為,未來政府將大筆投入保障房建設(shè),而工業(yè)化顯然是萬科獲得保障房項目的重要理由。

  萬科經(jīng)歷著反反復(fù)復(fù),也在不斷修正著自己的方向,正如它的領(lǐng)舵人王石的堅持與反省。從成立后的多元化經(jīng)營,到1993年開始定調(diào)于房地產(chǎn)方向,萬科在業(yè)務(wù)上不斷做“減法”,直到2001年將旗下的萬佳以4億元賣給華潤,才完成了業(yè)務(wù)“蛻變”。王石在他的《在路上》中闡述,登山的過程,是個不斷需要挑戰(zhàn)自我勇氣的過程,而萬科也將在發(fā)展的道路上,不斷地尋求著自己新的高度。

 

 

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