我們通過研究發(fā)現(xiàn)，持續(xù)在長期的財(cái)務(wù)業(yè)績方面表現(xiàn)出色的公司都是從大處著眼，小處著手。這些公司以及其領(lǐng)導(dǎo)者做得很對(duì)，持續(xù)交付出色的財(cái)務(wù)表現(xiàn)令他們從別的公司和別的領(lǐng)導(dǎo)者中脫穎而出。他們基于一些真正大的理念發(fā)現(xiàn)自己應(yīng)該著眼的大處，真誠地為顧客解決難題，把事情做得更好，或者是創(chuàng)造價(jià)值。他們不會(huì)讓成功沖昏了頭腦，而始終保持著謙遜的態(tài)度。他們一直與顧客保持密切關(guān)系，并且明白，除非所有短期目標(biāo)都能實(shí)現(xiàn)，否則企業(yè)就沒有長期意義上的未來。
他們隨時(shí)準(zhǔn)備放棄不再適用的東西，應(yīng)用新的做事方式。他們讓每個(gè)人都站在企業(yè)主人翁的角度去思考和行動(dòng)，不斷創(chuàng)造新業(yè)務(wù)，為顧客提供雙贏的解決方案。他們精心選擇他們的競爭對(duì)手，努力培養(yǎng)狂熱的“粉絲”群體，最讓他們興奮的事情就是發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)者。下面就是他們的一些具體做法。
不要怕手臟
我們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)，在那些持續(xù)實(shí)現(xiàn)收入增長的公司，每個(gè)人都不怕把手弄臟。
關(guān)于每個(gè)人都不要怕手臟的觀點(diǎn)，最好的一個(gè)例子莫過于古德奈特（Jim Goodnight），他是全球****的私人軟件公司賽仕（SAS Institute）的創(chuàng)始人。在公司成立以來的三十年間，古德奈特一直做著他在大學(xué)一年級(jí)的計(jì)算機(jī)課程上所學(xué)到的事情：傾聽顧客，了解需求，幫著編寫代碼以制作出能夠解決問題的軟件。對(duì)于這家始終躋身于****雇主之列的公司來說，不要怕手臟已經(jīng)成為其企業(yè)文化的一個(gè)重要組成部分。一位高層經(jīng)理這樣說：“有時(shí)候我會(huì)聽到某人說‘那不是我的工作’，我就會(huì)告訴他只要古德奈特還在編寫代碼，你就還要搬箱子，我也不例外。這里的每個(gè)人也沒有工作描述。需要做什么我們就做什么。”
卡貝拉（Jim Cabela）是戶外運(yùn)動(dòng)用品巨頭Cabela's的聯(lián)合主席，該公司每年要郵寄出超過1.2億份產(chǎn)品目錄�？ㄘ惱彩且粋�(gè)親力親為的人。每天早晨當(dāng)他走進(jìn)辦公室，就有厚厚一摞寫著顧客反饋的材料在等著他了。每張紙上都紀(jì)錄著前一天某位顧客的評(píng)價(jià)和投訴、他的聯(lián)系方式，以及接到這條評(píng)價(jià)的銷售代表是誰。
卡貝拉利用早上的時(shí)間逐條批閱，并且把投訴分成幾小堆。然后他便在公司里到處走，親自把每一小疊紙片交給負(fù)責(zé)人員立即進(jìn)行處理。有多少個(gè)規(guī)模達(dá)到數(shù)十億美元的企業(yè)的掌門人，會(huì)每天花費(fèi)數(shù)小時(shí)來查看一天里顧客給出的所有評(píng)價(jià)，并且親自督促進(jìn)行即時(shí)跟進(jìn)？
O'Reilly Automotive是一家銷售汽車修理工具和設(shè)備的連鎖商店，擁有1,200家門店。它的CEO奧賴?yán)―avid O'Reilly）說道：“什么也代替不了你和你的顧客、團(tuán)隊(duì)成員以及供應(yīng)商之間的直接接觸。沒有捷徑可取。當(dāng)需要參加運(yùn)營會(huì)議，出席公司和顧客的聯(lián)歡會(huì)，或者會(huì)見關(guān)鍵供應(yīng)商時(shí)，除了親自現(xiàn)身外別無他法。這屬于‘走動(dòng)式管理’的范疇，但卻有很多經(jīng)理人都做不到這點(diǎn)�！�
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者都能做到置身于組織具體事務(wù)中時(shí)，他們就能更好地發(fā)現(xiàn)市場趨勢(shì)，更好地了解顧客的真正需求，并根據(jù)它采取行動(dòng)，也更能贏得顧客、員工和供應(yīng)商的尊重。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者鐘情于自下而上的而不是自上而下的管理方式。自下而上的管理方式令團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生主人翁意識(shí)，從而使他們自愿擔(dān)負(fù)起幫助公司實(shí)現(xiàn)利潤增長的責(zé)任。這是出自他們內(nèi)心的一種愿望，并非迫不得已而為之。
只有當(dāng)你做到以下這些事情時(shí)，才能說你是一個(gè)不怕手臟的領(lǐng)導(dǎo)者：
為了與顧客保持聯(lián)系，怎么做都不為過。
把員工變成有價(jià)值的團(tuán)隊(duì)成員，而非雇員。
把供應(yīng)商變成伙伴。
要讓想和你做生意的人隨時(shí)能接觸到你。
在決策過程中要傾聽所有團(tuán)隊(duì)成員的聲音。
對(duì)每一個(gè)顧客給出的訊息做出反應(yīng)。
制定看得到的目標(biāo)
我們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)，這些公司之所以能取得持續(xù)的收入增長，并不是因?yàn)樗鼈儓?jiān)決執(zhí)行了長期計(jì)劃。事實(shí)上，這些公司之所以能夠持續(xù)保持每年兩位數(shù)的收入增長，一個(gè)主要原因就是它們沒有一個(gè)死板的長期規(guī)劃。在不斷審視長遠(yuǎn)理想的同時(shí)，每個(gè)公司都明白，除非短期計(jì)劃得到正確執(zhí)行，否則長期計(jì)劃也只是浪費(fèi)時(shí)間。
把執(zhí)行放在第一位的公司，最好的例子莫過于Sonic Drive-In，美國****的連鎖快速服務(wù)免下車餐館。在被問到為何他們只有三千間餐廳而不是一萬間時(shí)，CEO哈德森（Cliff Hudson）說：“我們本可以增長更快些，但是門店數(shù)量對(duì)于我們來說不是那么重要。對(duì)于我們來說更重要的是利潤增長，確保我們所有的合作伙伴運(yùn)作良好，我們的品牌受到尊重，以及確保我們培養(yǎng)了恰當(dāng)類型的團(tuán)隊(duì)成員，從而能夠持續(xù)發(fā)展�！�
哈德森和公司總裁摩爾（Pattye Moore）知道，依靠每年的單店銷售額增長，以及依靠切實(shí)地執(zhí)行并實(shí)現(xiàn)他們的各項(xiàng)短期目標(biāo)，公司將很有可能實(shí)現(xiàn)它全部的經(jīng)營潛能。
米爾斯（Charlie Mills）是醫(yī)療產(chǎn)品公司Medline Industries的CEO，他同樣認(rèn)為對(duì)于數(shù)字不必好大喜功。在被問到目前年收入達(dá)20億美元的Medline將來是否可以達(dá)到100億美元的年收入時(shí)，米爾斯露出了懷疑的表情�！澳阈枰ㄒ粋�(gè)看得到的目標(biāo)。如果我們一直運(yùn)作良好，保持無負(fù)債，并且為團(tuán)隊(duì)成員和顧客提供一個(gè)較好的未來，那么我們就會(huì)一年比一年好。如果這樣做，我們可以預(yù)見到一個(gè)銷售額達(dá)到40億美元的公司。他給他的看法了下了個(gè)結(jié)論，“我們先達(dá)到這個(gè)數(shù)字以后，再去想更大的數(shù)字吧�！币贫ㄇ袑�(shí)的短期目標(biāo)和長遠(yuǎn)理想，記�。�
不要被基于童話般數(shù)字的長期計(jì)劃所羈絆。
不要過分沉迷于明天。照顧好今天的顧客。
不要讓貪婪遮蔽了你的視野。
不要好高騖遠(yuǎn)。飯要一口一口地吃。
制定大家能夠看得見并且有信心實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
學(xué)會(huì)放棄
每年取得兩位數(shù)的收入增長，并非持續(xù)實(shí)現(xiàn)收入增長企業(yè)的所為，而是其所不為。
大多數(shù)公司浪費(fèi)太多的時(shí)間試圖重拾昨天的賺錢營生，維護(hù)以前的決策，滿足經(jīng)理人的自尊心，以及彌補(bǔ)漏洞百出的流程，因而它們沒有足夠的時(shí)間去專注重要的事情，例如發(fā)展客戶和增加收入。遇到問題時(shí)，這些公司會(huì)試著做些小修小補(bǔ)就希望這些問題自己消失。這種方式行不通，也注定了他們只是在浪費(fèi)時(shí)間和精力。
與之相反，我們研究的那些公司在遇到一個(gè)挑戰(zhàn)時(shí)，會(huì)對(duì)出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)重新審視，看是否能改進(jìn)。如果不行，他們會(huì)很快發(fā)明出一種新的做事方式，拋棄舊的方式，繼續(xù)做手上的重要工作—發(fā)展客戶和增加收入。他們掌握了放棄過時(shí)產(chǎn)品、服務(wù)和流程的藝術(shù)。
每年，Cabela's都要將舊目錄中大約15%的達(dá)不到公司要求毛利的產(chǎn)品放棄。每年，公司也要將經(jīng)營利潤的很大一部分用于制作新的產(chǎn)品目錄，以及擴(kuò)大郵寄名單上。
總裁兼CEO魯爾（Dave Roehr）說，Cabela's曾經(jīng)放棄的最重要的東西就是它過去的薪酬計(jì)劃，目的是建立一個(gè)全公司范圍的、基于績效的薪酬結(jié)構(gòu)。公司在推行新的計(jì)劃時(shí)是否遇到了困難呢？魯爾說道：“員工當(dāng)時(shí)的反應(yīng)可以用這些詞來描述：恐懼、戰(zhàn)栗、憤怒、挫折感。但是，當(dāng)?shù)谝荒甑莫?jiǎng)金支票一發(fā)出去，公司文化就發(fā)生了徹底轉(zhuǎn)變，公司的利潤開始實(shí)現(xiàn)驚人的增長�！蹦鞘且粋�(gè)慷慨的計(jì)劃，許多時(shí)候，員工拿到的獎(jiǎng)金比他的年薪還要多�！八偈姑總�(gè)人開始樹立團(tuán)隊(duì)意識(shí)。公司政治消失了，大家放棄了自己的小圈子�！�
并非只有Cabela's掌握了放棄的藝術(shù)。把所有優(yōu)秀公司與那些表現(xiàn)較差的對(duì)手區(qū)別開來的因素之一，就是當(dāng)一些流程、利潤中心、甚至是公司傳統(tǒng)有可能妨礙公司實(shí)現(xiàn)持續(xù)的增長時(shí)，優(yōu)秀公司都展示出了放棄的能力。
當(dāng)大型倉儲(chǔ)式會(huì)員店剛剛興起時(shí)，奶制品分銷商Dot Foods開始向它們供貨。在僅僅四年時(shí)間里，這塊業(yè)務(wù)增長到超過公司總業(yè)務(wù)量的25%，并且利潤豐厚。然后突然間，它所在的行業(yè)快速整合，本已微薄的毛利面臨著巨大的壓力。Dot Foods丟掉了一份大合同。
為了不丟掉全年總收入的四分之一，大多數(shù)公司會(huì)竭盡全力爭取另外的供貨合同，并且進(jìn)一步削減自己的成本以適應(yīng)日益縮小的利潤空間。Dot的CEO帕特·特雷西（Pat Tracy）卻說：“我們收拾好一切，痛苦地放棄了那項(xiàng)業(yè)務(wù)，以便把我們的業(yè)務(wù)能力應(yīng)用到其他領(lǐng)域�！�
要做到放棄，你先要明白下面這些道理：
要拿得起，放得下。
當(dāng)昨天的賺錢營生不再管用時(shí)，就要把它們丟開。
別維護(hù)由來已久的做事方式，沒有什么不能變。
不要拿自尊作為你不改變做事方式的擋箭牌。
不為了取代“好”，就要不斷地尋找“更好”。
創(chuàng)造新業(yè)務(wù)
達(dá)爾文（Charles Darwin）在《進(jìn)化論》中寫道：“能夠生存下來的并不是最強(qiáng)壯的物種，也不是最聰明的物種，而是最能適應(yīng)變化的物種。”這解釋了為什么只有很少數(shù)量的公司—那些最能應(yīng)變的公司—能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)的收入增長。
持續(xù)實(shí)現(xiàn)收入增長的公司的另一個(gè)特征，就是它們根據(jù)需要靈活地改造自己的能力。在重新改造方面，任何公司都比不上家族企業(yè)Dot Foods。羅伯特·特雷西（Robert Tracy）在創(chuàng)建公司以后的25年間，不斷擴(kuò)張公司所經(jīng)銷的產(chǎn)品種類。除了銷售奶粉，Dot還增加了用于生產(chǎn)軟冰淇淋的玉米糖漿干粉和用于生產(chǎn)風(fēng)味牛奶和冰淇淋的巧克力產(chǎn)品。這家奶制品分銷公司一年做6,000萬美元的生意。這簡直是美夢(mèng)成真，然而好夢(mèng)不長。
一些合作性企業(yè)在收購了地方奶制品工廠后，要么將其關(guān)閉，要么將其整合成更大的集中運(yùn)營單位。其他小工廠則因政府管制加強(qiáng)而關(guān)閉。那些工廠在合并后，就開始大批量地購買原料�！昂苊黠@我們正在失去顧客，不得不去找別的生意，”公司現(xiàn)任CEO帕特說道，他是羅伯特的兒子。
帕特從食品服務(wù)行業(yè)固有的一些問題中發(fā)現(xiàn)了一個(gè)機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)市場上有數(shù)千家食品制造商和數(shù)千家食品分銷商。他說：“想象一下每一家制造商要和每一家分銷商做生意會(huì)是什么狀況。你面對(duì)的是無數(shù)條獨(dú)立的低效的供應(yīng)鏈�！�
他設(shè)想出了一個(gè)新的商業(yè)模式�！拔覀兊南敕ㄊ侵苯訌母鱾�(gè)制造商處購買食品，并將其存放在倉庫，然后每周向分銷商發(fā)一次貨，這使得它們可以不受最小訂單量的限制而向多個(gè)制造商采購。我們就變成了一家一站式的采購服務(wù)商。”
今天，Dot Foods擁有超過2,000名員工，年銷售額20億美元。自成立以來，這家公司的銷售收入每4到5年就翻一番。特雷西家族從未放棄過遠(yuǎn)大的夢(mèng)想。然而，他們是靠從小處著手來實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)的。他們讓市場容量來決定是否擴(kuò)張，而不是反其道行之。在討論擴(kuò)張時(shí)，帕特經(jīng)常引用他的一句口頭禪：“銷售額是虛的，利潤才是實(shí)的�！背怯欣蓤D，否則公司從不擴(kuò)張。這種步步為營的增長策略使其得以保障資本的安全，也確�？蛻舴⻊�(wù)團(tuán)隊(duì)能夠在保持高水平的顧客滿意度的同時(shí)，支持公司的增長。
多數(shù)軟件公司實(shí)際上是建立在單個(gè)軟件產(chǎn)品或創(chuàng)意周圍的銷售公司。他們的業(yè)務(wù)模式很簡單：賣盡可能多的東西賺盡可能多的錢。但賽仕不賣任何軟件給別人。他們采取的是頒發(fā)使用許可證的模式，這讓其實(shí)現(xiàn)了持續(xù)穩(wěn)定的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。副總裁羅斯（Kelly Ross）說：“當(dāng)你大量的收入都來自客戶年復(fù)一年地為使用產(chǎn)品而支付的費(fèi)用時(shí)，你就會(huì)認(rèn)識(shí)到建立長期關(guān)系的真正價(jià)值。這完全不同于跑出去抓一單大生意，然后再去跑下一單�！�
每年，賽仕的客戶中有95%會(huì)繼續(xù)使用他們的產(chǎn)品，這個(gè)數(shù)字高得驚人。通過實(shí)行獨(dú)辟蹊徑的軟件定價(jià)方式，賽仕確保了穩(wěn)定的收入現(xiàn)金流，以及一個(gè)致力于打造顧客滿意度的環(huán)境。
你可以從下面幾個(gè)方面著手，創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)：
給你的客戶頒發(fā)授權(quán)他們使用你的產(chǎn)品或服務(wù)的許可證，讓顧客每年付一筆使用許可費(fèi)。
想辦法讓你出售的東西對(duì)買家產(chǎn)生非常特別的意義。人們和公司都愿意為之而支付溢價(jià)。
檢視你企業(yè)中最小的收入中心，并問自己這個(gè)問題，“如果進(jìn)行一番改造，它能不能變成一個(gè)全新的業(yè)務(wù)單元？
假裝你一無所知，真誠地傾聽你的顧客、代理商、供應(yīng)商以及零售商。他們會(huì)指引你找到成熟的創(chuàng)新或改造機(jī)會(huì)。
挑選競爭對(duì)手
現(xiàn)在，幾乎沒有哪一個(gè)商業(yè)領(lǐng)域不是人滿不患的。在你能想到的幾乎每一個(gè)領(lǐng)域，其市場都擠滿了試圖找到獨(dú)特競爭優(yōu)勢(shì)的公司。那些想要滿足所有人的所有需求的公司發(fā)現(xiàn)，有些事情是根本做不到的。另一方面，如果所選擇的利基市場太過狹窄，常常不能夠真正打開業(yè)務(wù)局面。
我們的研究對(duì)象，即那些連續(xù)十年或在更長時(shí)間里保持收入顯著增長的所有企業(yè)，都精心地選擇了他們所要面對(duì)的競爭對(duì)手。
PETCO是一家主營高級(jí)寵物食品、用品和服務(wù)的專業(yè)零售商，它的主席迪瓦因（Brian Devine）為其取得穩(wěn)定而驕人的收入和利潤表現(xiàn)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。迪瓦因的舉措之一就是確定PTECO所要占領(lǐng)的市場空間，以及同誰競爭�！皬囊婚_始，”他說，“我就告訴我的采購員，凡是沃爾瑪有的貨品就不要采購，否則我們就會(huì)像個(gè)傻瓜。”迪瓦因指導(dǎo)他的采購員在同一類別的貨品中尋找更好的，讓顧客因?yàn)檫@種產(chǎn)品的額外好處而樂意掏錢。
迪瓦因還決定不同雜貨店競爭，或者不銷售他們售賣的寵物食品品種。迪瓦因總結(jié)說，PETCO會(huì)成為一家高端、獨(dú)特、健康以及創(chuàng)新產(chǎn)品的專業(yè)零售商，致力于提供高水平的服務(wù)和便利。他們決定不同那些依賴價(jià)格手段的商店、雜貨店、或者日用品連鎖折扣店進(jìn)行競爭。
任何公司，如果相信自己能夠在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)滿足所有人的所有需求，那真是狂妄自大到了極點(diǎn)。PETCO認(rèn)真研究了市場，并決定有所為有所不為。它找到了位于中高端的利基市場，并決定不同沃爾瑪或雜貨店直接交鋒。這一決定讓它專注于自己的事情，而且比別人做得都好，從而不必為每天面對(duì)殘酷競爭而寢食難安。
在選擇你的競爭對(duì)手時(shí)，考慮以下因素：
研究和你做同類生意的每家公司�；卮鹣铝袉栴}：誰擁有顧客？誰在賺錢？誰在給顧客帶來驚喜？怎樣才能把他們已經(jīng)在做的事情做得更好？
不要去挑戰(zhàn)一家已有既定競爭優(yōu)勢(shì)、且擁有充足的財(cái)務(wù)資源能把你擠扁的公司。
總有些競爭對(duì)手能提供比你更低的價(jià)格。要想辦法在擊敗價(jià)格攻擊的同時(shí)，又不犧牲毛利。
想一想要稱霸你現(xiàn)在進(jìn)入的市場空間，需要哪些條件�；卮疬@個(gè)問題，“有哪些進(jìn)入壁壘能阻止別人進(jìn)來直接向我叫板？”
廈門獵頭
您當(dāng)前位置: 
.png)