把雛雞賣給農(nóng)民，向他們提供專門的飼料和技術(shù)，而且保證按固定價格買回子雞。屠宰后，再把加工過的雞肉送到市場出售。結(jié)果呢？一個小小的種子經(jīng)銷公司成了數(shù)十億美元的大集團企業(yè)。
有家建筑公司希望在擴張業(yè)務時，能有效控制自己的供應商。怎么辦呢？它建起了混凝土企業(yè)，兼并了一家軋鋼廠，還與一個水泥廠和采石場分別建立了合資企業(yè)。
某公司是合成纖維制造行業(yè)的佼佼者，但由于進口限制，原料采購很困難。怎么辦？向上游集成，進入石化產(chǎn)品的生產(chǎn)、原油開采、生產(chǎn)和提煉。
當今的潮流是從外部獲得供給，在內(nèi)部"壓扁"機構(gòu)，反對縱向集成戰(zhàn)略的理由似乎十分充分。因為這種戰(zhàn)略要求公司參與產(chǎn)品增值鏈條上幾個階段。管理學作家詹姆斯.奎因（James Brian Quinn）指出，縱向集成迫使企業(yè)在更多領(lǐng)域有所專長，而不局限在自己有可能維持"最出色"地位的領(lǐng)域。他認為成功的企業(yè)取得競爭優(yōu)勢不靠有"瞬間優(yōu)勢"的產(chǎn)品，而是靠對一系列先進知識的深刻理解，以及以"核心能力"為基礎(chǔ)的服務。
在《智能企業(yè)》（Intelligent Enterprise，The Free Press，1992）一書中，奎因?qū)懙溃?縱向集成使企業(yè)在其涉足的每個環(huán)節(jié)都隨風險。一旦厄運臨頭，它不僅要消化自己所在的最終市場上的損失，還要承擔參加縱向集成的各個供應商所在的市場的損失。"
縱向集成戰(zhàn)略難度大，風險也大�？蛑赋觯挥性诜�(wěn)定的行業(yè)或者具備高度可預測性的行業(yè)，這種戰(zhàn)略才能奏效。如果運用不當，便很難彌補損失，挽回局面。
但若運用得當，會有如下好處：更易控制，反應更快，而且廣收各個環(huán)節(jié)的利潤�？v向集成還能使企業(yè)得到現(xiàn)成的原料供應和服務，以及產(chǎn)品的市場。
瑞安集團
以瑞安集團為例，它目前在香港、中國大陸、加拿大都有業(yè)務，是從事建筑及建筑相關(guān)行業(yè)的****集團之一，這要歸功于七十年代末采用的縱向集成戰(zhàn)略。
"因為可以在內(nèi)聯(lián)企業(yè)內(nèi)共享工程承包、建筑材料、地產(chǎn)開發(fā)等方面的優(yōu)勢，我們就能更好地定位在實施建筑項目和開發(fā)項目上，特別是那些需要革新的項目，"集團董事總經(jīng)理黃月良說謊。
開始縱向集成時，瑞安集團建起了一個混凝土廠，又兼并了一家小型軋鋼廠生產(chǎn)鋼筋。過了幾年，軋鋼廠停業(yè)了，而混凝土廠卻一起既為集團承建的項目，又為外部客戶提供服務，而且還成了集團的一項核心業(yè)務。
黃月良說："混凝土和鋼筋占建筑成本的相當大部分，它們的供應情況對建筑工期有極大影響。進入這些行業(yè)并不難，而且公司也希望有所發(fā)展。"
"混凝土廠發(fā)展很快，到1981年，我們又發(fā)現(xiàn)主要原材料，即材和水泥的供應要有保障。于是我們進一步向上游集成，與一家水泥廠和采石場建立合資企業(yè)。"瑞安控制采石場的管理，幾年以后又將其變成獨家所有。水泥廠仍以合資形式存在，主要經(jīng)營水泥的大宗進口并分銷到香港和中國大陸。
1985年瑞安成立了奧寶玻璃紙皮石有限公司，1980年遷到東莞。它生產(chǎn)的瓦與瑞安的其它產(chǎn)品及原料一樣，既能滿足集團內(nèi)部各部門的需要，又能為外部顧客服務。據(jù)黃月良說，近來瑞安集團大都通過與其它公司合資來擴大業(yè)務。其中包括一家鉆樁企業(yè)和生產(chǎn)、供應水泥廚臺、木門、窗架的企業(yè)。
八十年代初期，瑞安開始向下游集成，涉足地產(chǎn)開發(fā)，成為多元化的企業(yè)。黃月良說："我們憑借的是在建筑項目管理及相關(guān)方面的專門知識，以及在地產(chǎn)業(yè)和建筑部門的聯(lián)系。
誠信企業(yè)
七十年代，印度的主要合成纖維生產(chǎn)廠商，誠信企業(yè)（Reliance Industries譯名），發(fā)現(xiàn)很難用有競爭力的價格買到PFY（聚脂單纖維紗），因為國內(nèi)這種產(chǎn)品的年產(chǎn)量不足六千噸。因此誠信企業(yè)決定向上游集成，自己生產(chǎn)。
廈門獵頭
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