把雛雞賣給農(nóng)民,向他們提供專門的飼料和技術(shù),而且保證按固定價格買回子雞。屠宰后,再把加工過的雞肉送到市場出售。結(jié)果呢?一個小小的種子經(jīng)銷公司成了數(shù)十億美元的大集團企業(yè)。
有家建筑公司希望在擴張業(yè)務時,能有效控制自己的供應商。怎么辦呢?它建起了混凝土企業(yè),兼并了一家軋鋼廠,還與一個水泥廠和采石場分別建立了合資企業(yè)。
某公司是合成纖維制造行業(yè)的佼佼者,但由于進口限制,原料采購很困難。怎么辦?向上游集成,進入石化產(chǎn)品的生產(chǎn)、原油開采、生產(chǎn)和提煉。
當今的潮流是從外部獲得供給,在內(nèi)部"壓扁"機構(gòu),反對縱向集成戰(zhàn)略的理由似乎十分充分。因為這種戰(zhàn)略要求公司參與產(chǎn)品增值鏈條上幾個階段。管理學作家詹姆斯.奎因(James Brian Quinn)指出,縱向集成迫使企業(yè)在更多領(lǐng)域有所專長,而不局限在自己有可能維持"最出色"地位的領(lǐng)域。他認為成功的企業(yè)取得競爭優(yōu)勢不靠有"瞬間優(yōu)勢"的產(chǎn)品,而是靠對一系列先進知識的深刻理解,以及以"核心能力"為基礎(chǔ)的服務。
在《智能企業(yè)》(Intelligent Enterprise,The Free Press,1992)一書中,奎因?qū)懙溃?縱向集成使企業(yè)在其涉足的每個環(huán)節(jié)都隨風險。一旦厄運臨頭,它不僅要消化自己所在的最終市場上的損失,還要承擔參加縱向集成的各個供應商所在的市場的損失。"
縱向集成戰(zhàn)略難度大,風險也大?蛑赋觯挥性诜(wěn)定的行業(yè)或者具備高度可預測性的行業(yè),這種戰(zhàn)略才能奏效。如果運用不當,便很難彌補損失,挽回局面。
但若運用得當,會有如下好處:更易控制,反應更快,而且廣收各個環(huán)節(jié)的利潤?v向集成還能使企業(yè)得到現(xiàn)成的原料供應和服務,以及產(chǎn)品的市場。
瑞安集團
以瑞安集團為例,它目前在香港、中國大陸、加拿大都有業(yè)務,是從事建筑及建筑相關(guān)行業(yè)的****集團之一,這要歸功于七十年代末采用的縱向集成戰(zhàn)略。
"因為可以在內(nèi)聯(lián)企業(yè)內(nèi)共享工程承包、建筑材料、地產(chǎn)開發(fā)等方面的優(yōu)勢,我們就能更好地定位在實施建筑項目和開發(fā)項目上,特別是那些需要革新的項目,"集團董事總經(jīng)理黃月良說謊。
開始縱向集成時,瑞安集團建起了一個混凝土廠,又兼并了一家小型軋鋼廠生產(chǎn)鋼筋。過了幾年,軋鋼廠停業(yè)了,而混凝土廠卻一起既為集團承建的項目,又為外部客戶提供服務,而且還成了集團的一項核心業(yè)務。
黃月良說:"混凝土和鋼筋占建筑成本的相當大部分,它們的供應情況對建筑工期有極大影響。進入這些行業(yè)并不難,而且公司也希望有所發(fā)展。"
"混凝土廠發(fā)展很快,到1981年,我們又發(fā)現(xiàn)主要原材料,即材和水泥的供應要有保障。于是我們進一步向上游集成,與一家水泥廠和采石場建立合資企業(yè)。"瑞安控制采石場的管理,幾年以后又將其變成獨家所有。水泥廠仍以合資形式存在,主要經(jīng)營水泥的大宗進口并分銷到香港和中國大陸。
1985年瑞安成立了奧寶玻璃紙皮石有限公司,1980年遷到東莞。它生產(chǎn)的瓦與瑞安的其它產(chǎn)品及原料一樣,既能滿足集團內(nèi)部各部門的需要,又能為外部顧客服務。據(jù)黃月良說,近來瑞安集團大都通過與其它公司合資來擴大業(yè)務。其中包括一家鉆樁企業(yè)和生產(chǎn)、供應水泥廚臺、木門、窗架的企業(yè)。
八十年代初期,瑞安開始向下游集成,涉足地產(chǎn)開發(fā),成為多元化的企業(yè)。黃月良說:"我們憑借的是在建筑項目管理及相關(guān)方面的專門知識,以及在地產(chǎn)業(yè)和建筑部門的聯(lián)系。
誠信企業(yè)
七十年代,印度的主要合成纖維生產(chǎn)廠商,誠信企業(yè)(Reliance Industries譯名),發(fā)現(xiàn)很難用有競爭力的價格買到PFY(聚脂單纖維紗),因為國內(nèi)這種產(chǎn)品的年產(chǎn)量不足六千噸。因此誠信企業(yè)決定向上游集成,自己生產(chǎn)。
廈門獵頭