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Clayton M. Christensen是哈佛商學(xué)院教授，是企業(yè)模式創(chuàng)新與發(fā)展領(lǐng)域的專家。James Allworth是哈佛商學(xué)院發(fā)展與創(chuàng)新論壇學(xué)者。以下內(nèi)容僅代表他們的個(gè)人觀點(diǎn)。）

路透馬薩諸塞州劍橋8月30日電---喬布斯已辭去蘋果(AAPL.O: 行情)執(zhí)行長(zhǎng)職務(wù)，他的成就足以使他位居史上最偉大的全球商業(yè)領(lǐng)袖行列。很多人撰文分析喬布斯和蘋果卓爾不群的原因，但我認(rèn)為，他們遺漏了喬布斯與眾不同的真正要素，那就是他不太看重多數(shù)人視為企業(yè)使命的盈利。

我在22年前決定離開商界投身學(xué)術(shù)界，是由于有些問題在困擾我。我當(dāng)時(shí)百思不得其解的是，為什麼一些世界上運(yùn)營(yíng)最好的公司--他們有卓越的領(lǐng)導(dǎo)者、工作計(jì)劃縝密、執(zhí)行能力傲人，但公司卻陷入沒落？這個(gè)問題的答案，就是現(xiàn)在已為人們所熟知的“顛覆理論”(theory of disruption)。

華爾街瘋狂推動(dòng)企業(yè)追逐利潤(rùn)，這卻導(dǎo)致許多公司被淘汰，這真是殘酷的反諷。在企業(yè)成長(zhǎng)過程中，他們尋覓可持續(xù)發(fā)展機(jī)遇的能力卻在減弱。他們變得目光短淺，只聽取“****客戶”的要求。他們過于注重旗下最盈利的產(chǎn)品，并試圖以最快速度提升這些產(chǎn)品。

過去數(shù)十年間，美國(guó)汽車業(yè)巨頭成為“顛覆理論”的典型例證。他們將目光聚焦于最盈利的車型，當(dāng)?shù)统杀靖?jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)時(shí)，他們就放棄利潤(rùn)率較低的市場(chǎng)。于是日本同業(yè)憑借更小巧、更廉價(jià)的車型攻城略地，美國(guó)三大汽車巨頭全線退守SUV和卡車等高端市場(chǎng)。沒過多久，豐田就在銷售大戰(zhàn)中取得勝利。而現(xiàn)在，日本汽車商也在面臨韓國(guó)同業(yè)類似的挑戰(zhàn)。

簡(jiǎn)而言之，“顛覆理論”闡釋了已在市場(chǎng)占一席之地的企業(yè)，如何轉(zhuǎn)向高端市場(chǎng)，將低端市場(chǎng)拱手讓給新入行的企業(yè)。這一理論解釋了很多偉大企業(yè)的興衰。

但有一家企業(yè)未落入這個(gè)俗套。每年在我的班上，都會(huì)有學(xué)生舉手提問：“蘋果怎麼樣？他們不是一家注重高端市場(chǎng)的企業(yè)嗎？他們?yōu)槭颤N沒有被顛覆？”

這個(gè)問題提得好！盡管蘋果被認(rèn)為是一家主打高端產(chǎn)品的企業(yè)，但在喬布斯的領(lǐng)導(dǎo)下，蘋果不僅未被其他公司顛覆，反而成功顛覆了整個(gè)行業(yè)--顛覆了很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。更令人嘆為觀止的是，還顛覆了該公司自身。

我得出的結(jié)論是，蘋果之所以與眾不同，是由于蘋果并不以盈利為核心，它注重的是完全不同的東西。很多大公司喜歡說“客戶第一”，但其實(shí)只是在裝模作樣，真正能遵循這一信條的寥寥無幾。當(dāng)面對(duì)外界壓力時(shí)，一家大型上市公司的CEO必須在客戶利益****化和季度獲利****化之間做出選擇，而多數(shù)CEO選擇了后者。
蘋果則從來不會(huì)這麼做。

企業(yè)追逐利潤(rùn)，長(zhǎng)期而言卻導(dǎo)致了公司沒落，這或許聽起來像是悖論，但我認(rèn)為，蘋果正是由于不重利潤(rùn)，才成為資本主義史上最成功的企業(yè)之一。

iPod就是蘋果不走尋常路的第一個(gè)例證。試想，一家PC企業(yè)，習(xí)慣了銷售2,000美元一臺(tái)的高端電腦，卻還愿意冒險(xiǎn)去開發(fā)一款價(jià)格低得多的產(chǎn)品。多數(shù)大公司不會(huì)耗費(fèi)精力與時(shí)間，去開發(fā)一款利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及現(xiàn)有產(chǎn)品的設(shè)備，更何況是個(gè)尚未成形的市場(chǎng)。

這往往是新生企業(yè)才會(huì)去做的事情。如果蘋果隨波逐流，坐下來、找一群專家作盈利分析，根據(jù)分析結(jié)果去做決策，那麼我嚴(yán)重懷疑還會(huì)不會(huì)有今日的iPod。

而蘋果就這麼特立獨(dú)行，iPod只是喬布斯不走尋常路的首個(gè)成功案例而已。他摒棄的那些常規(guī)管理套路，導(dǎo)致了許多企業(yè)遭對(duì)手顛覆。

最值得關(guān)注的是，蘋果正在以前所未有的方式進(jìn)行自我顛覆。蘋果最近的一次輝煌是iPad，該產(chǎn)品顛覆了PC業(yè)，包括蘋果自身的麥金塔電腦業(yè)務(wù)。iPad對(duì)PC行業(yè)的沖擊，如同當(dāng)初PC對(duì)微型計(jì)算機(jī)的沖擊。

多數(shù)企業(yè)倘若知道自己的決定可能完全顛覆自身的現(xiàn)有核心產(chǎn)品，恐怕都下不了這樣的決心。從財(cái)務(wù)角度而言，倘若開發(fā)一款新產(chǎn)品會(huì)影響到當(dāng)前高利潤(rùn)產(chǎn)品，那就不該去這麼做。而正是這種患得患失的心理，讓很多偉大企業(yè)最終面臨被其他對(duì)手顛覆的風(fēng)險(xiǎn)。

蘋果則堅(jiān)若磐石，因?yàn)樘O果有不同的世界觀。利潤(rùn)不是蘋果的決策重心，其重心在于生產(chǎn)偉大的產(chǎn)品，讓自己的員工都愛不釋手的產(chǎn)品。正是這種理念，成就了蘋果全球創(chuàng)新企業(yè)的美名。

喬布斯留下的財(cái)富不是麥金塔，也不是iPhone或iPad，而在于塑造了蘋果，讓我們時(shí)刻牢記：利潤(rùn)不是企業(yè)終極目標(biāo)，只是更遠(yuǎn)大目標(biāo)帶來的成果而已。

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