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[推薦]廈門獵頭-準(zhǔn)確定位 實現(xiàn)HR的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變

(作者: www.egrrc.com 來源:美域高獵頭  采編:精英  更新時間:2011/9/15 16:27:53 共有869人次瀏覽)

HR目前存在問題的關(guān)鍵點在于,如何把自己的身份從人事管理變成人力資源管理,在這個基礎(chǔ)上,幫助企業(yè)做好個體化的績效管理體系和企業(yè)能力素質(zhì)模型,從而真正實現(xiàn)幫助企業(yè)做好人力資源規(guī)劃的目的。 

  準(zhǔn)確定位
  人力資源管理者,需要做哪些事情呢?首先,我們需要界定人事管理、人力資源管理這兩者間的區(qū)別。

  第一、進(jìn)行事務(wù)性處理,幫助員工安好“家園”,讓他們安心的在企業(yè)工作;企業(yè)內(nèi)主要的設(shè)施不能遺漏;不能擁有沒有人管理的地方;擁有基本的辦公條件、基本的培訓(xùn)、保險,人員溝通等人事管理分內(nèi)的工作。目前在各大企業(yè)內(nèi),這部門事務(wù)性處理占的比例還很大,但這不是人力資源管理應(yīng)體現(xiàn)價值的地方,或者體現(xiàn)更大價值的地方。

  第二、做好人力資源規(guī)劃工作。人力資源部門要與營銷部門、銷售部門一樣,就應(yīng)該體現(xiàn)部門的使命和職責(zé),作為一個職能體現(xiàn)對公司的貢獻(xiàn)與價值。除了事務(wù)層面的貢獻(xiàn)外,人力資源部門的貢獻(xiàn)在于抓住人,如何把人才吸引進(jìn)來,如何把人服務(wù)好,讓人在公司內(nèi)做出成績,在人才流轉(zhuǎn)中做好把握,這是人力資源管理部門應(yīng)做的****貢獻(xiàn)。

  未來一段時間內(nèi),人力資源管理者需要利用好自身的能力與掌握的信息量,分析企業(yè)需要什么類型的人才,人才在什么地方能找到,通過什么途徑什么辦法來吸引這些人才,如何讓人才能安心的呆在企業(yè)作貢獻(xiàn),這是人力資源管理與人事管理的不同點,也是能給企業(yè)帶來效益的利益點。

  這兩者之間的平衡,在人力資源部門里面應(yīng)有一個結(jié)構(gòu)上的劃分,人力資源部門如果是人事部門轉(zhuǎn)型過來的,就人員結(jié)構(gòu)安排上就需要有一個合理的分配。讓一部分人員從事原來的人事管理,另一部分人從事人力資源規(guī)劃管理。這樣做的目的在于,讓人事部門由原來的人事為主轉(zhuǎn)變?yōu)槿耸抗芾砼c人力資源規(guī)劃各有一定份額的機(jī)制,這也是解決問題的關(guān)鍵所在。

  做好人力資源規(guī)劃
  至于人力資源規(guī)劃應(yīng)該怎么去做,是策略層面上的技術(shù)問題,而非戰(zhàn)略層面上的問題。作為人力資源部門經(jīng)理,應(yīng)該具備怎樣的能力?如何變成領(lǐng)導(dǎo)眼里的紅人?問題的關(guān)鍵在于解決人力資源規(guī)劃中存在兩大難點,第一、績效考核;第二、個人能力素質(zhì)模型,或者個人能力培養(yǎng)。即:如何設(shè)計一套科學(xué)合理,在組織內(nèi)能運行的績效考核體系?怎樣去評價企業(yè)內(nèi)每個人的能力和對企業(yè)文化的認(rèn)同感。

  目前,績效考核部分很多公司都在操作。其實,我們的核心問題不在于有沒有指標(biāo),而在于指標(biāo)有沒有去執(zhí)行、落實,這是不同的兩個概念。當(dāng)然,科學(xué)合理的指標(biāo)體系也是關(guān)鍵因素,指標(biāo)體系的來龍去脈搞清楚,這是一個基礎(chǔ)動作,并不難。因此,績效考核****的問題不在于指標(biāo)如何去設(shè)計而是指標(biāo)如何去執(zhí)行。不論是最早的KPI績效考核體系,還是平衡記分卡,還是現(xiàn)在的EVA考核體系,都是按照西方的考核思路制定的,這套思路其實并不符合中國人的思維習(xí)慣。

  中國人傳統(tǒng)的的績效考核方式是,下屬寫個工作總結(jié),領(lǐng)導(dǎo)寫個感性認(rèn)識。這一中國人習(xí)慣用的思想?yún)R報形式的考核,與西方的績效考核存在著沖突,沖突的關(guān)鍵在于改變執(zhí)行者執(zhí)行過程中的思維方式,讓他們能夠把指標(biāo)形式的考核方式變成日常的行動原則,這是一個執(zhí)行問題而非一個思路問題。

  此外,關(guān)于能力素質(zhì)模型方面,現(xiàn)在大部分企業(yè)還沒有看清楚到底需要做什么,因此也便決定了還沒有開始著手去做,F(xiàn)在市場上有很多個人能力的測評,軟件或問卷,有些人力資源管理者已經(jīng)吸納這些測評工具作為他們?nèi)肆Y源執(zhí)行過程中的一個幫手,但是我們需要搞清楚的是,這些工作與我們?nèi)肆Y源部門之間,與我們能力素質(zhì)模型之間的關(guān)系問題。應(yīng)該說,如何去運用這些工具,如何去提升員工的能力與素質(zhì),是值得探討的話題。

  那么,能力素質(zhì)模型到底應(yīng)該做什么事情?EIP工作流程系統(tǒng)最早從供銷、進(jìn)銷層系統(tǒng)變成最早的計劃調(diào)度系統(tǒng),隨后演變成MIP、MIP2,最后變成現(xiàn)在的W/EMP,這個過程實現(xiàn)了兩個關(guān)鍵目標(biāo),生產(chǎn)調(diào)度計劃系統(tǒng)解決的是工作任務(wù)分解和計劃安排的事情,而MIP、MIP2解決的是有了計劃安排后,機(jī)器設(shè)備的能力能否滿足計劃安排的進(jìn)度問題,所以一個是任務(wù)分解系統(tǒng),一個是能力匹配系統(tǒng)。在人力資源管理內(nèi)的兩個關(guān)鍵問題,即績效考核和能力素質(zhì)模型,解決類似的兩個問題,績效考核解決的是指標(biāo)分解,指標(biāo)落實到人,指標(biāo)執(zhí)行過程,實際上它就是一個任務(wù)分解的過程,只是分解的是我們的戰(zhàn)略任務(wù),達(dá)到的目的是戰(zhàn)略落實。同時,我們要去考察企業(yè)內(nèi)部的人員有沒有能力去完成指標(biāo)規(guī)定的動作,這就是能力素質(zhì)模型需要解決的問題。

  企業(yè)的能力不同于個人的能力,不同點包括兩個層面,企業(yè)具有文化,個人必須認(rèn)同企業(yè)的文化,達(dá)到企業(yè)上下行為的一致性,這是一個首要的能力;其次,個人需要在企業(yè)安排的生產(chǎn)生活環(huán)境下工作,生產(chǎn)生活環(huán)境會帶來便利性與不適應(yīng),他跟個人能力的發(fā)揮并不一樣。因此,企業(yè)必須要有自己的能力素質(zhì)模型,這與市場上流行的個人傾向、能力素質(zhì)、智利水平測試是有區(qū)別的,這些工具并不能直接拿到企業(yè)中運用。

  總之,人力資源管理者要做出了人事管理之外更大的貢獻(xiàn),或者讓老板更喜歡人力資源部門的工作結(jié)果,以至于更看重人力資源管理者,就需要從企業(yè)的績效管理體系和企業(yè)的能力素質(zhì)模型這兩個方面進(jìn)行考慮。值得強(qiáng)調(diào)的是,每個企業(yè)的這兩大方面,都具有個性化。幫助企業(yè)做好個性化的這兩大方面,才能真正實現(xiàn)幫助企業(yè)做好人力資源規(guī)劃的目的。

  HR職業(yè)發(fā)展出路 人力資源管理者的職業(yè)發(fā)展出路在哪里?首先需要對本職工作有一個清晰的認(rèn)識,比如:人力資源到底在做什么事情,企業(yè)在做什么事情,在這兩方面清晰認(rèn)識的基礎(chǔ)上,要對自己有個清晰的定位。

  人力資源部門的定位有幾種。第一、人才基地,負(fù)責(zé)企業(yè)人才方面的各類事務(wù),這是HR的管轄范圍;第二、有一個清晰的服務(wù)者的定位。HR所做的人力資源方面的所有事情都不能直接產(chǎn)生效益,都需要通過生產(chǎn)、營銷等部門才能產(chǎn)生效益,因此需要有服務(wù)意識;第三、成為企業(yè)的宣傳、溝通者,HR有義務(wù)去宣傳企業(yè)的文化、企業(yè)的規(guī)章制定以及較為正式的行為規(guī)范,此外,由于我們的服務(wù)對象是企業(yè)內(nèi)的每一個人,因此HR必須要把企業(yè)的服務(wù)理念告訴給每一個人。

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