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亞洲的商業(yè)面貌眨眼間就發(fā)生了天翻地覆的變化。而過去低價為西方企業(yè)進(jìn)行消費(fèi)品代加工生產(chǎn)的后端亞洲企業(yè)，也逐漸意識到品牌化所帶來的好處！
在競爭既是對無品牌產(chǎn)品削減價格的市場環(huán)境里，從籠絡(luò)消費(fèi)者和更能投資返利的角度來看，亞洲企業(yè)越來越引起品牌化集團(tuán)的注意。企業(yè)也逐漸認(rèn)識到，盡管為了與下一個供應(yīng)商競爭而一再降低原本就微薄的利潤率，卻還是能夠通過對品牌進(jìn)行投資而取得高額回報。這就是一種思維的轉(zhuǎn)變，推動亞洲董事會往創(chuàng)立強(qiáng)勢品牌的方向發(fā)展，從而凸顯自己的實力，獲取更大的利益。品牌化是一種投資行為，并且必須這樣來理解，還要像實施其他可行性商業(yè)活動一樣形成股東價值。
然而，大多數(shù)亞洲企業(yè)仍然將品牌化看作打廣告或標(biāo)識設(shè)計。企業(yè)要想從品牌化獲取利益，就必須意識到品牌化會影響到整個商業(yè)——商業(yè)結(jié)構(gòu)，商業(yè)目標(biāo)，商業(yè)態(tài)度，及董事會成員的獨特視角。經(jīng)理人不應(yīng)該將品牌化僅僅視為業(yè)務(wù)不斷壯大的附屬物，而應(yīng)該把它看作和健康投資回報（ROI）一樣，逐漸融入到企業(yè)組織所秉承的精神中來。實際上，品牌化要求轉(zhuǎn)移焦點和優(yōu)先權(quán)，因為企業(yè)組織的各種職能都與消費(fèi)者的多元觸摸點相一致。
亞洲仍然是世界上****的商品供應(yīng)商之一。與此同時，多數(shù)亞洲生產(chǎn)商主要是為其他企業(yè)進(jìn)行代加工，而其中多數(shù)產(chǎn)品都是沒有品牌的。換言之，這些產(chǎn)品是不具備強(qiáng)勢品牌身份的量化產(chǎn)品。而其中的****商業(yè)利潤則由生產(chǎn)商的客戶獲得——價值鏈上的下一個玩家——主要受制于強(qiáng)大的品牌策略和成功策劃實施的營銷方案。
亞洲缺失強(qiáng)勢品牌的原因
對全球多個知名品牌進(jìn)行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，只有四個********來自亞洲。既三個來自日本的經(jīng)典品牌和一個來自韓國發(fā)展勢頭迅猛的品牌：索尼，本田，豐田和三星。不過現(xiàn)在比較明顯的情況是，業(yè)務(wù)規(guī)模和數(shù)量一定的情況下，亞洲可以樹立更多名牌，并依靠更好的溢價和客戶忠實度獲取更多的商業(yè)利潤。
目前為止，亞洲企業(yè)沒有孕育太多全球知名品牌是有諸多原因的。戰(zhàn)略概念的品牌化評估受到以下因素的影響，如商業(yè)多元化，亞洲商業(yè)結(jié)構(gòu)和知識產(chǎn)權(quán)（IP）保護(hù)的含義等。
• 伴隨有限重疊和協(xié)同作用的跨行業(yè)商業(yè)多元化，是亞洲樹立品牌的****障礙。而亞洲通行的做法是品牌以貿(mào)易為基礎(chǔ)，而非品牌化為依托，形成收入為基礎(chǔ)，而不是利潤為依托。不過，當(dāng)某個企業(yè)同時染指多個行業(yè)的情況下，要形成明確相關(guān)的，極具個性化的品牌戰(zhàn)略，樹立起一個包羅萬象的企業(yè)品牌就會難得多。
• 大品牌缺失的另一個重要原因在于亞洲風(fēng)行的商業(yè)結(jié)構(gòu)，該結(jié)構(gòu)由許多小規(guī)模的，通常為家庭自營式的企業(yè)組成——具有多元化的商業(yè)利益，如前所述。管理理論應(yīng)該滿足短期的行業(yè)贏利，而不是應(yīng)對要求具備更多資源和長遠(yuǎn)眼光的品牌戰(zhàn)略。
• 亞洲知識產(chǎn)權(quán)（IP）保護(hù)的含義是其樹立品牌的一個大障礙。多數(shù)亞洲企業(yè)都遭遇過山寨的猖獗和IP侵權(quán)這樣后院起火的困擾。目前情況下，如果亞洲沒有更好的立法執(zhí)法體系，則將成為亞洲董事會深度評估和關(guān)注無形資產(chǎn)管理的一個桎梏。
不過，除了上面提及的原因之外，影響大品牌樹立的一個原因是董事會和執(zhí)行總裁的心態(tài)。品牌化體現(xiàn)的是董事會的規(guī)章制度，而成功的品牌只有在董事長和總裁領(lǐng)導(dǎo)下的董事會理解，重視并承諾將品牌化作為戰(zhàn)略規(guī)章，且對企業(yè)配置連續(xù)不斷的投入資源從而支持品牌發(fā)展的情況下才能樹立起來。
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