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　　帶著慣性觸網(wǎng)很難成功

　　在Internet Retailer的北美電子商務(wù)500強(qiáng)中，Walmart.com排在第六。2010年，********的亞馬遜營(yíng)業(yè)收入為340億美元，沃爾瑪網(wǎng)站估計(jì)為60億美元（更保守的數(shù)字則是20億美元），這在沃爾瑪2010年四千多億美元的總營(yíng)收中，連2%的占比都不到。

　　1996年7月，沃爾瑪?shù)碾娮由虅?wù)網(wǎng)站開通，亞馬遜則于前一年成立。成立之初沃爾瑪就宣稱要整合傳統(tǒng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，在兩年內(nèi)把網(wǎng)站建成產(chǎn)品和服務(wù)種類最齊全、最豐富的在線銷售網(wǎng)站。然而事實(shí)上，早期的沃爾瑪網(wǎng)站更像是一個(gè)花里胡哨的數(shù)字化接待員，將顧客引導(dǎo)到線下的實(shí)體店鋪，功能華而不實(shí)。這樣的初次亮相，讓外界質(zhì)疑其并未深刻理解互聯(lián)網(wǎng)。這種質(zhì)疑一直持續(xù)到2010年沃爾瑪成立全球電子商務(wù)部門。

　　經(jīng)歷了頭三年的虧損，1999年沃爾瑪終于決心利用自己線下的倉(cāng)儲(chǔ)管理優(yōu)勢(shì)，建立一個(gè)從牙刷到電器等商品在內(nèi)的無(wú)所不包的網(wǎng)站，同時(shí)嚴(yán)格禁止批發(fā)商向?qū)κ止┴�。不過(guò)，這樣一個(gè)擁有成熟物流基礎(chǔ)設(shè)施的零售商，卻在同年的圣誕前，面對(duì)大量訂單時(shí)疲態(tài)盡顯，不得不提醒顧客無(wú)法保證貨物的投遞。

　　2000年，沃爾瑪將在線零售部門獨(dú)立為Walmart.com，把部分股份出售給專注于高科技的風(fēng)險(xiǎn)投資巨頭Accel。此外，沃爾瑪還把Walmart.com的總部遷往硅谷，意圖能近距離學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)而能真正混跡其中。不過(guò)2001年，沃爾瑪又回購(gòu)了Accel手中的全部股份。這樣的舉動(dòng)被外界認(rèn)為是沃爾瑪借外力而失敗的結(jié)果，沃爾瑪自己則宣稱此舉是為了更好地整合線上和線下銷售渠道。然而事實(shí)卻并沒(méi)有那么的樂(lè)觀，中國(guó)電子商務(wù)觀察人士魯振旺表示，時(shí)至今日，在美國(guó)，沃爾瑪網(wǎng)站和線下店的互動(dòng)也僅僅在于協(xié)同采購(gòu)和site to store（即顧客在網(wǎng)上下訂單然后到實(shí)體店自提商品），而且網(wǎng)站擁有自主采購(gòu)權(quán)和定價(jià)權(quán)，配送更是可以選擇第三方快遞。

　　Walmart.com的商品和服務(wù)或許是最豐富的，它甚至還提供寬帶接入服務(wù)，可這種大雜燴的做法并未受到顧客的青睞。沃爾瑪僅僅是把Walmart.com定位為實(shí)體店的補(bǔ)充和延伸，在技術(shù)上又未能像亞馬遜那樣為顧客提供個(gè)性化服務(wù)。2002年9月comScore的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)時(shí)電子商務(wù)********的eBay有三千四百多萬(wàn)訪問(wèn)者，緊隨其后的亞馬遜有兩千五百多萬(wàn)，就連雅虎購(gòu)物、戴爾、巴諾書店和MSN購(gòu)物也分別有兩千四百萬(wàn)五十萬(wàn)、一千一百四十萬(wàn)、八百二十萬(wàn)和七百三十萬(wàn)的訪問(wèn)者，而排名第十三的Walmart.com僅有六百五十萬(wàn)。

　　到2007年，沃爾瑪實(shí)體店每周顧客量達(dá)到了1.3億，其中75%為網(wǎng)民，但并非所有人都會(huì)在Walmart.com上購(gòu)物。沃爾瑪高層不得不承認(rèn)，相較那些社區(qū)網(wǎng)站，Walmart.com的線上互動(dòng)太弱了。于是，沃爾瑪通過(guò)博客、維基百科、社交網(wǎng)站和視頻網(wǎng)站等，想把一個(gè)單純的交易型網(wǎng)站變?yōu)橐粋�(gè)互動(dòng)型社區(qū)，讓數(shù)以億計(jì)的沃爾瑪線下顧客能在網(wǎng)上談?wù)撟约旱漠a(chǎn)品。除了涉足社交網(wǎng)站以及使用各種互動(dòng)工具，Walmart.com做得最成功的要數(shù)2007年上線的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。

　　不過(guò)，沃爾瑪在電子商務(wù)上的戰(zhàn)略一直未曾清晰。直到2010年，沃爾瑪才專門設(shè)立了全球電子商務(wù)部門即Global.com，但與此同時(shí)Walmart.com網(wǎng)站的架構(gòu)初創(chuàng)者John Fleming離職。沃爾瑪在2011財(cái)年的財(cái)報(bào)中，稱該部門有三個(gè)目標(biāo)，一是發(fā)展并執(zhí)行全球電子商務(wù)戰(zhàn)略，二是加速全球在線銷售渠道的增長(zhǎng)，三是為每一個(gè)市場(chǎng)創(chuàng)造新技術(shù)平臺(tái)和程序。

　　然而，今年8月沃爾瑪再次對(duì)電子商務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，美國(guó)、英國(guó)、加拿大和日本的電子商務(wù)負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)而直接向所在國(guó)的實(shí)體店負(fù)責(zé)人匯報(bào)工作，中國(guó)、印度和拉丁美洲等地區(qū)的電子商務(wù)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人仍舊向Global.com匯報(bào)。

　　一路曲折，沃爾瑪?shù)木�下霸主地位，至今無(wú)法在線上復(fù)制。有人將沃爾瑪電子商務(wù)發(fā)展不利歸結(jié)于其根深蒂固的文化和經(jīng)營(yíng)慣性。1997年沃爾瑪?shù)哪赇N售額首次突破千億美元，2002年則達(dá)到了兩千多億美元。相較于實(shí)體店的巨大體量，電子商務(wù)對(duì)沃爾瑪?shù)呢暙I(xiàn)實(shí)在太弱。這也導(dǎo)致了在集團(tuán)內(nèi)部，實(shí)體店的管理者掌握了話語(yǔ)權(quán)，據(jù)說(shuō)早期店長(zhǎng)甚至拒絕將沃爾瑪網(wǎng)站的地址印刷到購(gòu)物袋上。

　　但是，一向在沃爾瑪戰(zhàn)略中處于重中之重的美國(guó)地區(qū)，其開業(yè)至少一年的店面銷售額已經(jīng)連續(xù)9個(gè)季度下滑，而2010年，美國(guó)電子商務(wù)銷售額增長(zhǎng)率達(dá)到了14.8%，網(wǎng)絡(luò)零售每年?duì)I就收規(guī)模超過(guò)1500億美元。有報(bào)道說(shuō)，近期一些調(diào)查顯示，大部分沃爾瑪?shù)念櫩鸵巡辉傧嘈胚@個(gè)全球****的零售商提供的產(chǎn)品價(jià)格是最低的。越來(lái)越多的顧客選擇網(wǎng)絡(luò)交易，沃爾瑪眼睜睜看著自己的市場(chǎng)份額被亞馬遜這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走。電子商務(wù)不再是威脅，而是競(jìng)爭(zhēng)的利器。

　　革新技術(shù)尋找新模式

　　2011年6月3日，沃爾瑪首席執(zhí)行官M(fèi)ike Duke在股東大會(huì)上提出要在全球贏得“下一代顧客”。沃爾瑪在2011財(cái)年財(cái)報(bào)中強(qiáng)調(diào)，就像實(shí)體店一樣，價(jià)格、品類、顧客體驗(yàn)和信任對(duì)于電子商務(wù)也同等重要，改變的只是技術(shù)。而顧客對(duì)于沃爾瑪品牌的信任，是其自認(rèn)為區(qū)別于其他在線零售商的地方。如何在網(wǎng)絡(luò)上維系這種信任？沃爾瑪押寶在手機(jī)和社交媒體上，這也正是“下一代顧客”與外界溝通的渠道。

　　社交對(duì)于零售的影響之大已有目共睹，從社交網(wǎng)站跳轉(zhuǎn)到電子商務(wù)網(wǎng)站的訪問(wèn)量正在迅速增加。沃爾瑪要實(shí)現(xiàn)的就是打通社交網(wǎng)站和Walmart.com。Mike Duke透露，通過(guò)實(shí)體店和低價(jià)，沃爾瑪能真正利用手機(jī)技術(shù)和價(jià)格透明化，把實(shí)體店、信息系統(tǒng)以及物流管理整合成一個(gè)連續(xù)的通道，從而推動(dòng)增長(zhǎng)，為全球下一代顧客提供服務(wù)。