每個系統(tǒng)，不論有無生命都存在生命周期。我們知道，所有的生命組織，如植物、動物和人，都會生老病死。企業(yè)也不例外。當企業(yè)沿著自身的生命周期變化時，其系統(tǒng)的發(fā)展就會遵循著可預見的行為模式。
每當企業(yè)從一個生命周期階段進入下一階段時，常常會面臨各種各樣的困難。企業(yè)必須拋棄舊有的行為模式以學習新的行為模式。如果一個企業(yè)花費精力，成功完成行為模式的轉變，那么它所遇到的問題都是正常的。如果企業(yè)把精力浪費在清除變革障礙上卻勞而無功，它的問題就不正常。此時通常需要外部干預。
企業(yè)能利用自身內(nèi)部的能力推動流程、制定決策克服困難，從而解決正常問題。但企業(yè)需要去認識并發(fā)展自身的能力，因此遇到正常問題是在所難免的。這就好象一個孩子蹣跚學步時難免要跌跤一樣。企業(yè)必須學習如何規(guī)劃資源、如何制定制度、如何做出決策并把握制定決策的時機。
正常問題都是些過渡性的，你遇到問題、解決問題、從中吸取教訓后才能繼續(xù)前進。而那些非正常問題卻是無法解決的頑癥。你只能束手無策地在原地打轉，眼睜睜地看著問題一次次冒出來。你會接連遇到一些原以為早已解決的問題，它們不斷地以新的形式出現(xiàn)。管理層屢次努力，均無功而返，反倒產(chǎn)生了他們不愿看到的負面影響。
非正常問題為企業(yè)帶來不必要的苦痛，阻滯了企業(yè)前進的步伐，妨礙企業(yè)能力的發(fā)展。這些困難會令企業(yè)絕望，使企業(yè)陷于生命周期的某一階段不能自拔。管理層會感到無能為力，無法憑借自身的能力解決問題，使得整個企業(yè)旋即對其領導層喪失信心。
****狀態(tài)
有多種工具可以引領企業(yè)的文化走出非正常問題的泥潭，并邁向“鼎盛期”。所謂“鼎盛期”就是生命周期中的****階段，企業(yè)的自控能力與靈活性達至平衡。處于鼎盛期的企業(yè)受自身遠景的帶領。而且企業(yè)中的員工相信，他們所做的事情是重要的。
處于鼎盛狀態(tài)的企業(yè)與軍隊頗多共同之處。戰(zhàn)爭時期，士兵明白他們的使命就是保衛(wèi)國家。他們應知道如何對待被俘的敵人。他們的價值觀不允許他們在戰(zhàn)場上拋棄傷亡的戰(zhàn)友。他們深知應該做什么、為什么要這樣做及如何去做。
同樣，鼎盛時期的企業(yè)恰如那些自我實現(xiàn)的人們。他們了解自己，清楚自己的未來目標。他們具有強烈的使命感及節(jié)省自己精力的做事規(guī)矩，因為他們根本不去考慮那些越出自己規(guī)矩的變通做法。
在那些打算以產(chǎn)品質量揚名的企業(yè)里，通常有一名高級主管專門負責質量保證。但這種對質量的關心決不僅僅限于產(chǎn)品。他們也在努力維護企業(yè)文化中的價值觀念。其重要性絲毫不遜于產(chǎn)品質量，而且更難以維護和培養(yǎng)。
企業(yè)要保持鼎盛，就必須在決策制定方面杜絕由某個或者幾個高級經(jīng)理人說了算的“一言堂”現(xiàn)象。企業(yè)的管理程序必須制度化：人人都應該知道并了解在哪里做出決策及怎樣做出決策。
凡是聲望卓著的企業(yè)，通常都會發(fā)展出一套不成文卻行之有效的規(guī)則。這種情形與英國的法律系統(tǒng)頗為類似。雖然英國沒有成文憲法，但人人都以遵紀守法為榮。殼牌公司（Royal Dutch Shell）多年來一直奉行這種管理方法。人們知道由誰來制定決策、決策是如何制定出來的；人們知道向誰、何時、以何種方式提交自己的報告。他們還能準確地預計公司要花多長時間才能對他們的提議做出答復。
四大管理職能
任何企業(yè)都不是天生就處于“鼎盛期”。企業(yè)必須發(fā)展它的四個管理職能：目標性的、行政管理的、創(chuàng)業(yè)精神的和整合的。當企業(yè)遇到障礙，無法發(fā)展某一管理職能時，就標志著出現(xiàn)了非正常問題。如果遲遲不能發(fā)展出這種管理職能，那么這種缺失很可能危及企業(yè)的生存。
企業(yè)領導層的第一個職能就是目標性職能：確定企業(yè)要達到的目標。許多企業(yè)全力追求利潤，最終卻破產(chǎn)了。為什么？如果一個企業(yè)專注于追求利潤，難道不該產(chǎn)生利潤嗎？不對，這種邏輯實際上混淆了“前因”與“后果”兩個概念。
利潤就如同愛情、健康和快樂一樣。如果你專心追求快樂，說：“我今天一定要快樂。”到頭來你可能會痛苦不堪。如果你說：“我一定要健康,”結果你可能整天疑神疑鬼，擔心自己生病。其實你應當自問的是，怎樣才能使自己快樂、健康或品嘗愛情的滋味。這才是你的重心。你該把精力集中在能帶來“果”的“因”上。如果你只重結果不重因的話，那么你所創(chuàng)造的期望就永無實現(xiàn)的可能。
從理論上講，每個企業(yè)都有存在的理由：滿足顧客那些個人無法滿足的要求。如果企業(yè)不去關注顧客的需要，那它的存在簡直就象癌瘤。它的存在只是在吞噬資源，毫無服務顧客的功能，只是在供養(yǎng)自己而已。
如果企業(yè)肩負起“目標性”職能，那么它的存在就是富有成效的，因為它滿足了服務對象的需求。我們評判一個企業(yè)存在是否富有成效的標準是，客戶是否不斷需要企業(yè)的服務。在商界，我們稱之為品牌忠誠度。企業(yè)能否吸引回頭客？如果不能，就說明顧客的要求沒有得到滿足，企業(yè)的存在也就失去效力。
為了讓企業(yè)發(fā)揮其職能，企業(yè)必須從一開始就明確企業(yè)為誰而存在、服務對象是誰以及滿足他們的哪種需求。任何企業(yè)都無法、也不應當滿足所有人的所有需要。首先要區(qū)分出你的市場，然后再去為之努力。這就意味著，提供客戶所需要的服務，履行自己的承諾，并達到顧客要求的標準。
關注未來
企業(yè)的行政管理職能指企業(yè)要確保適當?shù)氖虑樵谶m當?shù)臅r間，以適當?shù)捻樞蚝瓦m當?shù)某潭龋a(chǎn)生適當?shù)慕Y果。企業(yè)管理者必須系統(tǒng)地、有條理地思考問題，并注意各種細節(jié)。正確的管理使企業(yè)得以未雨綢繆，防止企業(yè)屢屢重蹈覆轍。
目標性職能和行政管理職能可以保證企業(yè)短期內(nèi)的作用和效率。但是，怎樣才能確保企業(yè)的長期效用？
要獲得長期的生存和發(fā)展，需要能對未來作出預測。這就要求企業(yè)具有創(chuàng)造力與冒險精神。準確預見未來市場需求的變化，并對企業(yè)進行相應的調整，這種職能就叫做創(chuàng)業(yè)精神職能。這種職能就象是在規(guī)劃，它并不是根據(jù)你對明天的期望和打算，去確定明天要做的事，而是確定今天該做什么。創(chuàng)業(yè)精神職能讓企業(yè)洞燭機先，使企業(yè)發(fā)揮長期的效力。
那么企業(yè)的長期效率呢？許多企業(yè)在這方面為我們提供了例證。在這些企業(yè)中，只有一位領導者身兼顧客服務、目標性和創(chuàng)業(yè)精神三種職能，都具有出類拔萃的才干。這種三合一型經(jīng)理人能制定注重顧客需求的決策，他們的企業(yè)也能發(fā)揮巨大的效力。他們重視效率，領導的企業(yè)組織嚴密、效率極高。他們決不浪費任何資源。而且，他們極富創(chuàng)業(yè)精神，能預見到未來市場的新需要。他們能夠采取超前行動，以滿足未來的需要。
如果這種經(jīng)理人一旦去世或離開企業(yè)，會產(chǎn)生何種后果？通常，企業(yè)會遭遇嚴重困難，有時甚至會倒閉。
一個企業(yè)若想長期生存下去，就決不能完全依賴其中的任何一個成員。以羅馬天主教會為例，它已經(jīng)存在了兩千年之久，而且無論誰擔任教皇，它都很可能繼續(xù)存在二十萬年。之所以這樣，是因為這是一個有組織的教會。
排除掉天主教會的宗教因素，它也同樣面對任何其他組織面臨的生存挑戰(zhàn)。這說明，企業(yè)要想獲得長期生存，就必須擁有一個將企業(yè)以超然方式連結起來的價值文化，其力量遠非個人的能力所比擬。
歸屬感
企業(yè)需要的是遠景（存在的目的）、價值觀念、哲學、禮儀、行為模式和信條。有了這些東西，使企業(yè)員工不僅僅依靠各人的職責、部屬關系連在一起。這種整合職能發(fā)展出一種相互依存、密切聯(lián)系的文化，培育一種獨特的企業(yè)文化。
所謂整合就是要采取行動。你必須主動改變，不能坐等改變的到來。如果只是無所事事地等待，那么整個系統(tǒng)就會解體。這就好比買了一部最好的汽車卻從不使用一樣。不要棄之不理。否則，過一段時間你就無法駕駛了，因為汽車已經(jīng)報廢。園藝工作也是同樣的道理。即便是最好的花園，如果不加以維護，也會逐漸荒蕪。
由于這種停滯，所有系統(tǒng)都會隨著時間的流逝而崩潰。要對企業(yè)系統(tǒng)進行整合，就必須不斷努力來抵抗這種趨勢。整合決不會自然發(fā)生，你必須采取行動觸發(fā)它。擔負整合職能的經(jīng)理人必須積極投身其中去。
優(yōu)秀的經(jīng)理人能認識到企業(yè)各部門間的相互依存。他們盡全力與他人配合并給予支持，其他人反過來也支持他們。簡言之，一個優(yōu)秀的經(jīng)理人就是團隊中的一員。
目標性、行政管理性、創(chuàng)業(yè)精神與整合，所有這四種職能齊備的企業(yè)，無論從短期還是長遠來看，都能把握先機，富有效力和效率。這些職能需要培養(yǎng)與應用。不過，這些職能是無法同時發(fā)展的。因此，你必須循序漸進，逐一培養(yǎng)。
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