從2002年如家在北京建立第一家如家快捷酒店，5年之后，2006年如家在納斯達(dá)克上市，到2010年6月我們擁有近700家酒店，市值超過(guò)100億元，到2011年酒店就要擴(kuò)張到1000家，員工達(dá)到3.5萬(wàn)名。如家超常規(guī)可持續(xù)發(fā)展，到底依靠什么？
我們認(rèn)為主要有三個(gè)成功要素，第一是我們很幸運(yùn)生在中國(guó)這樣一個(gè)高速發(fā)展的國(guó)家，30年的飛速發(fā)展。第二，我們有領(lǐng)先的商業(yè)模式。如家的成功，抓住了人們生活水平提高之后的住宿需求，需要舍去奢華酒店設(shè)施，僅需要“一夜安睡”的品牌酒店服務(wù)。第三是我們有一支具有相同價(jià)值取向、具有戰(zhàn)斗力的強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)。
商業(yè)模式可以模仿。惟有一支具有戰(zhàn)斗力的、能持續(xù)執(zhí)行戰(zhàn)略的團(tuán)隊(duì)，以及它背后的文化，是無(wú)法模仿的。因此，如家能取得持續(xù)成功的核心內(nèi)在要素，就是我們的人力資源戰(zhàn)略，就是我們不斷復(fù)制具戰(zhàn)斗力隊(duì)伍的能力，就是打造如家“家文化”的能力。
人才輩出的系統(tǒng)是決定因素
戰(zhàn)略正確之后，人是決定因素。如家創(chuàng)業(yè)8年來(lái)，始終思考：人才從哪里來(lái)？如何保持原有的戰(zhàn)斗力？
在發(fā)展理念上，我們認(rèn)為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，是基于人力資源的發(fā)展和成功，是尊重人才，建立一個(gè)人力資本體系，把人力資源作為如家集團(tuán)的資產(chǎn)去添置，去維護(hù)。而不像有的民營(yíng)企業(yè)老板，認(rèn)為人多的是，你愛干不干，不干有的是人搶著干，不珍惜人才。
在人力資源實(shí)務(wù)上，我們建立了招聘、培育、留人等構(gòu)成的、完整獨(dú)特的體系。很多民營(yíng)企業(yè)都把人才戰(zhàn)略掛在嘴邊，畫在墻上，但到了運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)，就因?yàn)檫@樣那樣的原因，無(wú)法建立一個(gè)人才輩出的人力資源體系。這就是幾乎百分之九十的民營(yíng)企業(yè)老板都抱怨缺乏人才的基本原因。
在招聘環(huán)節(jié)，如家建立了由“復(fù)制、分裂、孵化”三大系統(tǒng)組成的人才入口機(jī)制。一是復(fù)制機(jī)制。由于企業(yè)快速的發(fā)展，我們每年要招聘200位左右的酒店總經(jīng)理。新加盟人員對(duì)如家標(biāo)準(zhǔn)的熟知是關(guān)鍵。為此2004年起，我們就建立了如家管理大學(xué)，對(duì)招聘的所有人才，都要進(jìn)行為期3個(gè)月的帶薪脫產(chǎn)訓(xùn)練，3個(gè)月的上崗實(shí)習(xí)訓(xùn)練，從文化、管理、流程等，進(jìn)行全方位的培訓(xùn)。我們每年投入800多萬(wàn)做培訓(xùn)，很多人對(duì)此很不理解。他們不理解人才復(fù)制系統(tǒng)是我們成功的基礎(chǔ)。二是分裂機(jī)制。我們強(qiáng)調(diào)利用自身資源培育人才，讓低層人才有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)為管理人才，有機(jī)會(huì)擔(dān)當(dāng)更大的重任，這是我們的人才細(xì)胞式裂變系統(tǒng)。三是孵化機(jī)制。我們每年招聘幾十甚至幾百個(gè)大學(xué)生，這些人一般經(jīng)過(guò)5年都要走上管理崗位。為了提高酒店人才素質(zhì)、水平，我們招聘大學(xué)生后開始著手進(jìn)行戰(zhàn)略性人才孵化。
在培育人才環(huán)節(jié)，如家建立了獨(dú)特的人才盤點(diǎn)體系。我們每?jī)赡瓯P點(diǎn)一次現(xiàn)有的人才架構(gòu)、定義未來(lái)的發(fā)展機(jī)會(huì)，讓所有的同事都知道未來(lái)的發(fā)展?fàn)顩r。我們的盤點(diǎn)計(jì)劃分為“頭、腰、腳”三個(gè)層面。對(duì)“頭”部，也就是酒店總經(jīng)理，我們建立施肥計(jì)劃，聘請(qǐng)國(guó)際領(lǐng)先的人力資源公司HAY GROUP，對(duì)酒店總經(jīng)理能力素質(zhì)模型進(jìn)行建模，并對(duì)如何建立這種素質(zhì)開展培訓(xùn)，搜集案例。施肥不是一次性的，而是每年都要回爐，進(jìn)行針對(duì)性的施肥。對(duì)腰部，我們實(shí)施TOP計(jì)劃，培養(yǎng)具有擔(dān)任酒店總經(jīng)理潛質(zhì)的人才，提高“腰部”的硬度。對(duì)“腳”部，也就是底層員工，很多企業(yè)管理者沒有時(shí)間和精力去顧及，沒有時(shí)間一次次重復(fù)培訓(xùn)同樣的內(nèi)容，這導(dǎo)致底層員工獲得的有效培訓(xùn)很少，為此，如家采用了電子化手段和輪崗解決這個(gè)問(wèn)題，建立了E-learning網(wǎng)上教育，開展崗位互換式培訓(xùn)。
人才與企業(yè)良性互動(dòng)發(fā)展
在中國(guó)，很多企業(yè)喜歡挖現(xiàn)成的人，不喜歡花成本培育具潛力的新人。原因往往就是這廂剛培訓(xùn)成熟，那廂就離職高就了。如何才能使每年投入數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的培訓(xùn)費(fèi)，不是給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做嫁衣？如家為此還在“硬和軟”兩個(gè)方面下功夫留住人才�！坝病钡姆矫姘ㄐ匠甏龊桶l(fā)展空間。薪資待遇體系中，體現(xiàn)員工薪酬與企業(yè)成長(zhǎng)相一致，而酒店總經(jīng)理等管理層，則有期權(quán)等利潤(rùn)分享計(jì)劃。人與企業(yè)的良性互動(dòng)發(fā)展，是企業(yè)留住人才的關(guān)鍵。人才只有看到有更大的舞臺(tái)，更大的發(fā)展空間，他們才有動(dòng)力去學(xué)習(xí)更多。從這個(gè)意義上說(shuō)，企業(yè)保持結(jié)構(gòu)性的增長(zhǎng)，不斷優(yōu)化商業(yè)模式，使企業(yè)不斷向前發(fā)展做大，也非常重要。否則，企業(yè)只有單一的平臺(tái)，發(fā)展空間有限，僅靠發(fā)更多的錢，是比較難留住人才的。
在“軟”的方面，就是要塑造一個(gè)有利于企業(yè)員工工作和生活的環(huán)境，也就是“家”文化—快樂文化，助人文化。什么是快樂文化？是不是每天多發(fā)點(diǎn)錢，員工就快樂？其實(shí)，人性最柔軟的部分，就是受人尊重，尊重的基礎(chǔ)是平等。在如家沒有官位之分，只有崗位不同，職責(zé)不同，掃地阿姨與CEO都是平等的，都是可以輕松地在一起拉家常。尊重還建立在對(duì)員工關(guān)注的基礎(chǔ)上，遠(yuǎn)在新疆喀什的店長(zhǎng)，我根本不知道他在做什么，怎么關(guān)注到他？如家早年有108將，也就是有108個(gè)管理干部，作為CEO，我都能記住他們，開會(huì)時(shí)都能叫出他們的名字。每天早上6點(diǎn)半打開手機(jī)，看一圈各個(gè)酒店的業(yè)績(jī)變化，特別是對(duì)進(jìn)入新市場(chǎng)的酒店，哪怕取得一點(diǎn)進(jìn)步，公司都要給經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和員工發(fā)去賀信。這種關(guān)注讓員工產(chǎn)生價(jià)值感，信任感，也使他們輕易不愿意離開企業(yè)，去服務(wù)一個(gè)新的、陌生的老板。另外，作為企業(yè)CEO，承諾可以少，但一定要守信，做人也要真實(shí)，沒有必要掩飾自己。企業(yè)文化的最終目標(biāo)，是使員工對(duì)企業(yè)建立歸屬感，遇到客人時(shí)，能發(fā)自心底地幫助他們，尊重他們，實(shí)踐如家所提倡的助人文化。
總之，建立整體人力資源戰(zhàn)略，不是一天就能做成的，需要堅(jiān)持不懈，才可能建立人才輩出的企業(yè)，才能不斷復(fù)制企業(yè)的戰(zhàn)斗力，才能實(shí)現(xiàn)我們2020年開3000家店的宏偉目標(biāo)！
廈門獵頭
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