最新資訊 |
|
 |
熱門資訊 |
|
|
|
 |
 |
|
| 離不開的人和不離開的人 |
|
| （作者: www.egrrc.com 來源:世界經理人 采編:精英 更新時間:2010/10/21 10:36:39 共有940人次瀏覽） |
|
目前，國內的多數民營中小型企業(yè)，組織結構還不完善，管理也不規(guī)范，機制還有所欠缺。在此種情況下，無論你是否愿意，都會存在兩種人：離不開的人和不離開的人。
企業(yè)當然要以人為本，企業(yè)的“企”字就是一個“人”和一個“止”字，沒有人，企業(yè)就停止了，企業(yè)離開人，就不可能是企業(yè)了。但問題的關鍵是，企業(yè)需要什么樣的人，是見人就要還是擇優(yōu)而��？這個命題并不難解答，稍有人力資源管理理念的人都知道要找合適的人放在合適的位置，即適才適用。
然而，在前面我所描述的那類民營中小型企業(yè)中，隨著時間的積累，最終產生了離不開的人和不離開的人。
離不開的人，顧名思義，就是企業(yè)的生存或發(fā)展所離不開的人，這類人一般都是企業(yè)的核心人物，一般都是在管理和技術兩個崗位上，他們在企業(yè)的發(fā)展初期發(fā)揮了重要的作用，比如同企業(yè)主一起創(chuàng)業(yè)的技術工程師，同企業(yè)主一同攻陷市場的銷售主管或企業(yè)擴展過程中引進的項目負責人等。他們依托公司的平臺逐漸掌握公司的核心技術或者資源，而且他們所掌握的技術或者資源并未在企業(yè)內得到傳承，并未以此而轉變?yōu)楣镜募夹g或資源。這從某種意義上說類似于私有，如果他們離開，公司的經營管理將遭受重創(chuàng)受到嚴重影響，輕則資源流失（丟失客戶等），重則停產（技術流失所導致的缺失）。所以他們的重要性不言而喻。
正因為此，這些離不開的人在企業(yè)內一般都會存在以下幾種現(xiàn)象：
一、輕視制度管理。且不論這類人是否第一個站出來破壞制度，但至少他們不會認同制度，他們的觀念里是“制度不會產生效益，只有產品制造過程、銷售和服務才能給企業(yè)帶來財富”，所以他們輕視制度，這種觀念會導致幾種后果，比如“非故意性違犯制度（雖然難以評判是否存在故意）”、影響企業(yè)的“認同文化”等，這些都是不良的影響。
二、保護自身利益。這里所指的利益包括：權力、影響力、資源和地位等等。為了維護自身的穩(wěn)固利益，他們會拒絕分享資源或傳播技術，從而以免失去他們的優(yōu)勢，而得以維持企業(yè)離不開他們的現(xiàn)狀。而更有甚者，如果他們的優(yōu)勢得到擴張，或者是企業(yè)在嘗試傳承技術或資源的實踐失敗之后，他們就會利用契機向企業(yè)要求得到更多資源或者權力。并且，他們希望依此循環(huán)。
如果企業(yè)有一天想變革，出于自身利益的保護原則，他們之中的多數人都會變成變革的反對者，除非這一項變革沒有牽涉到他們既得利益的重新分配，或者說變革的本身就對他們的權益更為有利。
在自身利益保護的這條原則之下，他們影響到企業(yè)的每一次發(fā)展機遇。
有些人會想，那為什么企業(yè)不安排人員學習他們的技術和分配他們的資源，多數企業(yè)的情況是這樣的，當企業(yè)發(fā)現(xiàn)需要這樣做的時候已經為時過晚。如果企業(yè)與他們之間的這種行為是單一個體之間的行為，他們的對應者會采取保守、冷落等各種負積極的方式逼走企業(yè)安排的成員；如果是群體之間的這種關系就更為危險，因為，他們?yōu)榱死鏁匀坏亟M合在一起，形成一個有著相同目標的對抗體。如果發(fā)展到無法控制，則會將企業(yè)引入危機。
三、功高震主。如果前面描述的兩種現(xiàn)象得不到有效控制或解決，這類人就會更加有持無恐，則必然出現(xiàn)第三種情況。此種情況下，企業(yè)主已經失去對企業(yè)的完全控制能力，如果企業(yè)主想找回對企業(yè)的完整控制，則需要付出沉重的代價：企業(yè)重組。企業(yè)的重組過程是一個巨大的風險過程，稍有不慎，企業(yè)就會元氣大傷，甚至有倒閉的危險。
四、忠誠度差。即使不出現(xiàn)前幾種現(xiàn)象，這也是比較多見的一種現(xiàn)象。在企業(yè)的競爭中，競爭對手可能會利用高薪來挖取他們的技術和資源，當然，這是由他們人本身的離開而帶走，這種情況發(fā)生后企業(yè)要么也提高薪酬要么就面對技術和資源的流失。如果加薪了，則他們可以期待下一次甚至制造下一次這樣的機會了。實事上，企業(yè)這樣做并不能提高他們的忠誠度，當下一次的引誘來臨時，他們還是會表現(xiàn)得難以抗拒。
以上四個情形描述也許并不完全，但至少已經略有大概，那么，站在企業(yè)的角度，我們應該如何正視這些離不開的人呢？
首先，我們應該從形成原因上加以分析，這樣才能發(fā)現(xiàn)源頭所在以便對癥下藥，要分析形成的原因，應該反問自己以下幾個問題：
一、我們的產品有核心競爭力嗎？客戶選擇我們的產品，一定是要符合他們的功能需求，在我們的既有客戶之中，如果有某些客戶隨著一位銷售人員的離開而流失（銷售人員帶走了客戶），那么我們的第一反思并不是這位銷售人員為什么要離開，更不可能是他離開了為什么要帶走客戶，而是應該這樣問自己：“客戶為什么放棄了我們的產品或者服務？”從而檢討我們產品本身的不足。
如果銷售人員可以帶走客戶，這說明我們的產品在市場中并沒有強大的競爭力，而是這位銷售人員在行業(yè)中有競爭力，因為他可以隨時為新雇主帶來客戶�？蛻糍徺I的是產品而不是銷售人員這個人，客戶選擇產品的權衡點，在功能相等的情況下有兩個評估的要素，即價格與質量，價格不相等的情況，有些客戶會因為低價格而忽略那些小的質量問題，而假使價格相等，那么，很微少的質量差距也會被客戶放大，這對產品的市場競爭是致命的。
所要想要我們的產品成為客戶的不二選擇，我們就應該不斷提升我們產品的競爭力，要提升產品的競爭力，首先我們就要保證產品的質量，這樣至少可以在同等功能之下增加客戶對我們產品的信心，其次，在保障質量的前提下，我們應該追求不斷的創(chuàng)新，能改進功能的改進功能，不能改進功能的哪怕是改變外表，總之，我們要 “不擇手段”提升產品的競爭力，而不是一味地降低價格，雖然利潤不單一從銷售額（單價的直接影響值）中產生，但誰可否認它是利潤形成的主導部分？如果有一天我們做到我們的產品是客戶離不開的產品，我們就算是相當成功了。
當我們的產品成為了客戶的不二選擇，即便是有銷售人員離開了，他也帶不走客戶，因為我們對客戶資源的保障已經不再銷售人員的本身，而是產品。我們的產品成熟了，根本不用去擔心客戶流失，甚至，還會有客戶主動上門。
二、我們的技術可以傳承嗎？任何企業(yè)都有技術性崗位，特別是制造型企業(yè)，技術工程師的作用和地位的重要性眾人皆知，然而，企業(yè)對于這類人員的過分依賴的擔憂正與日俱增，很多企業(yè)內的技術工程師如果離職了，企業(yè)甚至會有停產的可能。這種狀況的形成原因是生產技術缺乏傳承、個人化所致，個人的技術不能轉變?yōu)楣镜募夹g，隨著人員的流失而流失。一名機長辭職了，這臺機就無人會開了，一個調色師傅走人了，這顏色就無人可調了，種種事例舉不勝舉。
企業(yè)產品創(chuàng)新的過程中還會產生新的技術，而新技術只是單一的被舊的技術人員吸收，那么可能會導致一些不良的后果，比如技術人員跳槽或者要求加薪。
所以無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，企業(yè)的關鍵性技術崗位都必須要有技術傳承，企業(yè)應該從一開始就要求技術人員編寫技術文件，并且在文件中有要詳細的操作要求和技術參數（ISO中稱為作業(yè)指導書），并且以此而加強培訓（操作人員考核必須要通過），這樣就不用擔心配方和操作流程的流失，如果條件允許，設立副職，由副職人員協(xié)助其工作并且實際操作，讓其負責指導。一旦技術工程師離職，工人就可以按操作標準要求繼續(xù)生產，而副職人員也可以暫代管理。
以上兩種措施雖然還不足以彌補一旦技術人員流失的嚴重后果，但至少可以降低很多風險。
三、我們的人才有梯隊嗎？每個企業(yè)都會存在關鍵性的崗位，關鍵性崗位人員的流失會給企業(yè)的運作造成重大的影響，所以我們必須要正視人才梯隊的問題，如果企業(yè)具備強大的人才梯隊，任何關鍵的崗位都只會感覺到壓力，而非持才倚重。有些企業(yè)擔心建立人才梯隊會產生更多的成本，而其實建立人才梯隊的方式并非單一的靠設立副職、儲干等方式，崗位輪調也是一種很好的方式，而且崗位輪調在一定程度上本身就是技術傳承的一種補充，所以企業(yè)完全可以依據所處發(fā)展的階段量力而行。
核心之所以稱之為核心，就是因為可代替性不強所致，通過以上幾個有效的方式，結合企業(yè)的客觀現(xiàn)狀，使每個關鍵的崗位都具有可代替性，那么，企業(yè)主就可以暫時安枕無憂了。
四、我們的企業(yè)文化優(yōu)良且深入人心嗎？文化是組織成員生存的土壤，不管這塊土地是肥沃還是貧瘠，它都滋養(yǎng)著這片土地上生活的人，企業(yè)文化就是如此。企業(yè)打造了優(yōu)良的企業(yè)文化而且深入人心，那么有違企業(yè)文化核心的東西要么枯萎消亡要么就涅磐重生，沒有第三種選擇。
強大的企業(yè)文化內驅力足以改變企業(yè)的思維和行為模式，這是無可置疑的。企業(yè)具備優(yōu)良的企業(yè)文化并且深入人心，就會形成一種共力，這種共力，可以改變這些離不開的人，可以提高他們的忠誠度，當然，這些都不是主要的，關鍵是可以讓他們認同企業(yè)的管理，這樣前面所提到的幾種措施在執(zhí)行起來的時候就要容易得到，原因很簡單，就是能夠得到他們更多的配合。
綜上所述，如果一家企業(yè)以上的問題都解決了（薪酬等不在本文討論之列），那么基本上不會存在擔心“離不開的人”，相反，企業(yè)可能應該分出更多的精力來擔心他們成為“不離開的人”，有人會說，那也無所謂啊，成為不離開的人豈不更好，其實不然，有些“不離開的人”對企業(yè)的發(fā)展也是有害無益或者說害大于益，那么，什么樣的“不離開的人”才對企業(yè)有害無益呢？
不離開的人，在這里指的是在一些崗位上碌碌無為的人，這些人中的其中一部分人，在企業(yè)的發(fā)展早期立過汗馬功勞，只是有隨著企業(yè)的為斷發(fā)展壯大，他們的觀念和能力逐漸與企業(yè)脫節(jié)，簡單說就是跟不上企業(yè)的成長步伐。這些所謂的元老，在企業(yè)運營中發(fā)揮著負作用，不說他們的產值是負值，也至少可以說他們的性價比已經大大貶值。而企業(yè)主也多數會念及舊功和舊情，對他們盡****的容忍，殊不知，這種現(xiàn)象的存在是一種錯誤，現(xiàn)代企業(yè)的競爭日益激烈，殘酷的市場競爭需要企業(yè)要有強大的競爭力，強大的競爭力又建立在企業(yè)的內部管理基礎上，而企業(yè)的內部管理我們應該以績效為導向，因為績效等同于效益，績效值越高效益就越好，所以他們的存在是與管理目標相違背的。
那么，面對“不離開的人”，我們應該如何合理處理呢？
有兩種方式可以達到有效解決的效果，而且這兩種方式比較有趣，就是我們應該先以第一種方式不能有效解決的情況下才使用第二種方式。那么，現(xiàn)在我簡要介紹一下兩種處理方式。
第一種方式是提升。通過送外進修培訓、輪崗等方式提升他們的綜合能力或相關崗位能力，使其有足夠的能力勝任相關的崗位，使其職業(yè)生涯進入第二春。如果通過第一種方式還不能提升他們的能力，那么只能讓其提前退休，但在這里要強調，“不離開的人”也要分為兩類，兩類不離開的人的處理方式略有不同，包括培訓的投入成本或者是選擇勸其退休還是辭退都要以此為據。參考條件就是他們是否曾經對企業(yè)有功、為企業(yè)的發(fā)展作出過突出的貢獻。如果有，當然就是培訓的成本投入較高，培訓效果達不到也是讓其提前退休，退休工資照給、福利照給。但如果只是一些混了很多年的“工齡性元老”，那么，培訓的投入成本相對就會較低，培訓了還不行的，那么就只能辭退，當然，應該給的補償一定要給。
綜上所述，其實在企業(yè)主的眼里，“離不開的人”和“不離開的人”這兩種人他都希望不存在自己的企業(yè)，但現(xiàn)實中畢竟存在太多這種情況，這是不可回避的。
看到這里，你是否也應該想想如何面對這兩種人了呢？還是你已經在思考你自己是屬于企業(yè)內的哪一種人？其實，無論你是何種身分——企業(yè)主還是職業(yè)經理人，兩種人都要避免，如果你是企業(yè)主，就不要企業(yè)里有這樣的人，如果你是職業(yè)經理人，就不要成為這樣的人。
廈門獵頭
|
|
|
本信息真實性未經廈門獵頭公司、廈門獵頭、 美域高人力資源服務有限公司證實，僅供您參考。未經許可，不得轉載。 |
 打印該頁 |
|
|
|
|
|
 |
|
您當前位置: 
