創(chuàng)業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)是伙伴與上下級的雙重關(guān)系
創(chuàng)業(yè)家在創(chuàng)業(yè)初期大都是身兼數(shù)職，等公司初步成功之后，才開始建立組織。在這一階段，他還是事必躬親，因為他找來的人可能還不是很有經(jīng)驗的高階經(jīng)理人。到公司進一步發(fā)展，組織擴大了，部門與分支機構(gòu)增加了，他可能無法兼顧公司大大小小的事務(wù)，才開始尋找比較有經(jīng)驗的高階經(jīng)理人來幫他管理各事業(yè)單位甚至整個公司。這些經(jīng)理人大都有很好的教育背景與素養(yǎng)，也都在外企或業(yè)內(nèi)的大公司歷練過。當(dāng)然創(chuàng)業(yè)家也付了不少銀子請這些人。在他們上任后的三到六個月期間，雙方大體都還能相安無事，但隨著工作量加重和對事情的看法出現(xiàn)分歧，又沒有經(jīng)過溝通化解，誤會漸漸累積，最后終致分手，甚至法庭相見。
矛盾起因
從創(chuàng)業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人之間的矛盾角度來看，其原因有三點：
一是創(chuàng)業(yè)家總會認為自己付高薪請來的職業(yè)經(jīng)理人的表現(xiàn)達不到自己的期望，于是在心中產(chǎn)生所聘請的職業(yè)經(jīng)理人性價比不高的想法。對于公司的大小事，沒有人能比創(chuàng)業(yè)家自己更清楚。事情該怎么做，他有自己的見解。而經(jīng)理人剛到公司時間不久，加上過去的工作經(jīng)驗，因此也會有其自己的一套看法與做法。如果老板管得太細，雙方見解又不一樣，而且不能理性溝通，誤會就難免。老板開始認為自己花大價錢請來的人能力一般。于是，雙方合作氣氛開始改變，甚至出現(xiàn)爭執(zhí)，終致分手。創(chuàng)業(yè)家應(yīng)該以結(jié)果來論英雄，而不是要求職業(yè)經(jīng)理人一定要照自己的方法做事。
二是職業(yè)經(jīng)理人總覺得老板管太多事情，侵犯自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，尤其來自外企的高階經(jīng)理人到了本土企業(yè)后常遇到這樣的問題。職業(yè)經(jīng)理人的思維與創(chuàng)業(yè)家是絕對不一樣的! 對職業(yè)經(jīng)理而言，公司不是他的，干不好了不起走人�？墒菍�(chuàng)業(yè)家老板而言，公司就是他的全部，因此他缺乏安全感，只要公司一件小事情沒有掌握，他就不放心。他認為過問公司大小事是理所當(dāng)然的事，管他是否在職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)限內(nèi)。對已經(jīng)習(xí)慣外商做事方法的職業(yè)經(jīng)理人，往往會對創(chuàng)業(yè)家老板的管理風(fēng)格感到不適，如果無法調(diào)適過來，遲早要分手。
三是雙方管理理念不一致。如果未能即時溝通，經(jīng)過一段時間的積累，雙方就會出現(xiàn)爭執(zhí)，最后以分手收場。最常見的管理理念差異是，雙方價值觀不同。價值觀反映在對于生意上道德的判斷，反映在對已承諾事情的兌現(xiàn)，反映在對員工獎懲的看法，也反映在對于決策的一致性。價值觀是最難妥協(xié)的歧見，職業(yè)經(jīng)理人需要在進入一家公司之前，做好了解與判斷。
依我的觀察，由外企高階經(jīng)理人直接轉(zhuǎn)職到本土企業(yè)的成功率不到一半，一般在不到一年之內(nèi)就要說再見了。這個責(zé)任不在任何一方，只能說彼此立場不一樣，對管理理念不一樣。
職業(yè)經(jīng)理人在本土企業(yè)里來來去去是司空見慣的事，但有時發(fā)生職業(yè)經(jīng)理人集體炒老板的魷魚的情況，上市公司中還發(fā)生過職業(yè)經(jīng)理人取代老板的情況。
五大措施
其實，事業(yè)并不是靠老板個人的能力與意志力，而是靠一群有能力且志同道合的團隊一起打造出來的。創(chuàng)業(yè)家大都有"帝王"的霸氣，過度的自信與舍我其誰的使命感，如果不注意妥善處理與事業(yè)伙伴或高階主管的關(guān)系，隨時都會有高階主管掛冠而去，投奔對手陣營，甚至出去開公司，公然與你對著干。那創(chuàng)業(yè)家如何凝聚一批忠誠的干才?
慎選高階經(jīng)理人。由于高階經(jīng)理人攸關(guān)公司成敗，選用務(wù)必謹慎。在我看來，文化的契合應(yīng)優(yōu)先于能力之考慮。其次，應(yīng)該考慮高階經(jīng)理人與創(chuàng)業(yè)家老板之專業(yè)互補性，最好不要找與創(chuàng)業(yè)家專長相近的候選人。如果創(chuàng)業(yè)家是技術(shù)背景出身，最好找業(yè)務(wù)背景或財務(wù)背景之職業(yè)經(jīng)理人來搭配，對公司是最好的組合。在性格的搭配上，如果創(chuàng)業(yè)家強勢，那最好避免找來同樣強勢性格之高階經(jīng)理人，因為沖突只是時間的問題。
創(chuàng)業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該發(fā)展成既是伙伴也是下屬之關(guān)系。其實，職業(yè)經(jīng)理人知道自己不管職位多高，只不過是個下屬，可是由于他們大都在職場已經(jīng)累積了相當(dāng)經(jīng)驗，因此他們需要尊重。如果創(chuàng)業(yè)家老板能夠禮賢下士，尊重他們的專業(yè)與人格，職業(yè)經(jīng)理人一定會加倍的報答，那又怎會倒戈呢?創(chuàng)業(yè)家要深知這個道理，不但得到他們的才干，更要得到他們的心!
絕對不要由外面挖來整個團隊，因為怎么來就會怎么去。從競爭對手那里挖來整個團隊的做法，成功機會不大，因為這些人既然是被利益吸引來的，也會被更高的利益吸引走。這種方式看似可以取得短期的成功，但從長期看卻是傷害公司的做法。真正對公司有長期貢獻的員工，還是要靠公司文化留住他們。
每個關(guān)鍵職位都要有“備胎”，不能只靠一個人。職業(yè)經(jīng)理人最在意的是識才的伯樂與發(fā)展的平臺，如果與老板在共事上不是很順利，當(dāng)外面出現(xiàn)誘因時，再推心置腹的伙伴都有可能離開你，甚至背叛你! 因此我建議要對公司關(guān)鍵的職位建立"備胎"制度；這樣在組織上隨時都能夠應(yīng)付突發(fā)危機。這種”備胎”制度平時就要準(zhǔn)備，可通過輪崗制度為每個關(guān)鍵職位培養(yǎng)接替人選，定期檢視高階主管名單，提早預(yù)做準(zhǔn)備。
善用董事會機制來調(diào)解創(chuàng)業(yè)家與經(jīng)營團隊間的矛盾。創(chuàng)業(yè)家必須體認識到，只要公司還有1%的股權(quán)不是你的，那你就還是一個職業(yè)經(jīng)理人，你的老板是社會與員工。公司治理是現(xiàn)代化公司永續(xù)經(jīng)營必要之條件，董事會應(yīng)該聘請有企業(yè)經(jīng)營能力與經(jīng)驗的社會精英擔(dān)任，讓董事會扮演積極之角色，對創(chuàng)業(yè)家老板提出善意的監(jiān)督，同時作為創(chuàng)業(yè)家與高階經(jīng)理人溝通的橋梁，化解雙方之矛盾。
總之，創(chuàng)業(yè)家想要發(fā)展事業(yè)，就要凝聚一批忠誠的職業(yè)經(jīng)理人，要有授權(quán)職業(yè)經(jīng)理人之雅量與忍受權(quán)力失落之寂寞。職業(yè)經(jīng)理人則要有絕對的忠誠與道德勇氣，與創(chuàng)業(yè)家共創(chuàng)公司的輝煌。
廈門獵頭
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