創(chuàng)業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)是伙伴與上下級的雙重關(guān)系
創(chuàng)業(yè)家在創(chuàng)業(yè)初期大都是身兼數(shù)職,等公司初步成功之后,才開始建立組織。在這一階段,他還是事必躬親,因為他找來的人可能還不是很有經(jīng)驗的高階經(jīng)理人。到公司進一步發(fā)展,組織擴大了,部門與分支機構(gòu)增加了,他可能無法兼顧公司大大小小的事務(wù),才開始尋找比較有經(jīng)驗的高階經(jīng)理人來幫他管理各事業(yè)單位甚至整個公司。這些經(jīng)理人大都有很好的教育背景與素養(yǎng),也都在外企或業(yè)內(nèi)的大公司歷練過。當(dāng)然創(chuàng)業(yè)家也付了不少銀子請這些人。在他們上任后的三到六個月期間,雙方大體都還能相安無事,但隨著工作量加重和對事情的看法出現(xiàn)分歧,又沒有經(jīng)過溝通化解,誤會漸漸累積,最后終致分手,甚至法庭相見。
矛盾起因
從創(chuàng)業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人之間的矛盾角度來看,其原因有三點:
一是創(chuàng)業(yè)家總會認為自己付高薪請來的職業(yè)經(jīng)理人的表現(xiàn)達不到自己的期望,于是在心中產(chǎn)生所聘請的職業(yè)經(jīng)理人性價比不高的想法。對于公司的大小事,沒有人能比創(chuàng)業(yè)家自己更清楚。事情該怎么做,他有自己的見解。而經(jīng)理人剛到公司時間不久,加上過去的工作經(jīng)驗,因此也會有其自己的一套看法與做法。如果老板管得太細,雙方見解又不一樣,而且不能理性溝通,誤會就難免。老板開始認為自己花大價錢請來的人能力一般。于是,雙方合作氣氛開始改變,甚至出現(xiàn)爭執(zhí),終致分手。創(chuàng)業(yè)家應(yīng)該以結(jié)果來論英雄,而不是要求職業(yè)經(jīng)理人一定要照自己的方法做事。
二是職業(yè)經(jīng)理人總覺得老板管太多事情,侵犯自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán),尤其來自外企的高階經(jīng)理人到了本土企業(yè)后常遇到這樣的問題。職業(yè)經(jīng)理人的思維與創(chuàng)業(yè)家是絕對不一樣的! 對職業(yè)經(jīng)理而言,公司不是他的,干不好了不起走人?墒菍(chuàng)業(yè)家老板而言,公司就是他的全部,因此他缺乏安全感,只要公司一件小事情沒有掌握,他就不放心。他認為過問公司大小事是理所當(dāng)然的事,管他是否在職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)限內(nèi)。對已經(jīng)習(xí)慣外商做事方法的職業(yè)經(jīng)理人,往往會對創(chuàng)業(yè)家老板的管理風(fēng)格感到不適,如果無法調(diào)適過來,遲早要分手。
三是雙方管理理念不一致。如果未能即時溝通,經(jīng)過一段時間的積累,雙方就會出現(xiàn)爭執(zhí),最后以分手收場。最常見的管理理念差異是,雙方價值觀不同。價值觀反映在對于生意上道德的判斷,反映在對已承諾事情的兌現(xiàn),反映在對員工獎懲的看法,也反映在對于決策的一致性。價值觀是最難妥協(xié)的歧見,職業(yè)經(jīng)理人需要在進入一家公司之前,做好了解與判斷。
依我的觀察,由外企高階經(jīng)理人直接轉(zhuǎn)職到本土企業(yè)的成功率不到一半,一般在不到一年之內(nèi)就要說再見了。這個責(zé)任不在任何一方,只能說彼此立場不一樣,對管理理念不一樣。
職業(yè)經(jīng)理人在本土企業(yè)里來來去去是司空見慣的事,但有時發(fā)生職業(yè)經(jīng)理人集體炒老板的魷魚的情況,上市公司中還發(fā)生過職業(yè)經(jīng)理人取代老板的情況。
五大措施
其實,事業(yè)并不是靠老板個人的能力與意志力,而是靠一群有能力且志同道合的團隊一起打造出來的。創(chuàng)業(yè)家大都有"帝王"的霸氣,過度的自信與舍我其誰的使命感,如果不注意妥善處理與事業(yè)伙伴或高階主管的關(guān)系,隨時都會有高階主管掛冠而去,投奔對手陣營,甚至出去開公司,公然與你對著干。那創(chuàng)業(yè)家如何凝聚一批忠誠的干才?
慎選高階經(jīng)理人。由于高階經(jīng)理人攸關(guān)公司成敗,選用務(wù)必謹慎。在我看來,文化的契合應(yīng)優(yōu)先于能力之考慮。其次,應(yīng)該考慮高階經(jīng)理人與創(chuàng)業(yè)家老板之專業(yè)互補性,最好不要找與創(chuàng)業(yè)家專長相近的候選人。如果創(chuàng)業(yè)家是技術(shù)背景出身,最好找業(yè)務(wù)背景或財務(wù)背景之職業(yè)經(jīng)理人來搭配,對公司是最好的組合。在性格的搭配上,如果創(chuàng)業(yè)家強勢,那最好避免找來同樣強勢性格之高階經(jīng)理人,因為沖突只是時間的問題。
創(chuàng)業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該發(fā)展成既是伙伴也是下屬之關(guān)系。其實,職業(yè)經(jīng)理人知道自己不管職位多高,只不過是個下屬,可是由于他們大都在職場已經(jīng)累積了相當(dāng)經(jīng)驗,因此他們需要尊重。如果創(chuàng)業(yè)家老板能夠禮賢下士,尊重他們的專業(yè)與人格,職業(yè)經(jīng)理人一定會加倍的報答,那又怎會倒戈呢?創(chuàng)業(yè)家要深知這個道理,不但得到他們的才干,更要得到他們的心!
絕對不要由外面挖來整個團隊,因為怎么來就會怎么去。從競爭對手那里挖來整個團隊的做法,成功機會不大,因為這些人既然是被利益吸引來的,也會被更高的利益吸引走。這種方式看似可以取得短期的成功,但從長期看卻是傷害公司的做法。真正對公司有長期貢獻的員工,還是要靠公司文化留住他們。
每個關(guān)鍵職位都要有“備胎”,不能只靠一個人。職業(yè)經(jīng)理人最在意的是識才的伯樂與發(fā)展的平臺,如果與老板在共事上不是很順利,當(dāng)外面出現(xiàn)誘因時,再推心置腹的伙伴都有可能離開你,甚至背叛你! 因此我建議要對公司關(guān)鍵的職位建立"備胎"制度;這樣在組織上隨時都能夠應(yīng)付突發(fā)危機。這種”備胎”制度平時就要準(zhǔn)備,可通過輪崗制度為每個關(guān)鍵職位培養(yǎng)接替人選,定期檢視高階主管名單,提早預(yù)做準(zhǔn)備。
善用董事會機制來調(diào)解創(chuàng)業(yè)家與經(jīng)營團隊間的矛盾。創(chuàng)業(yè)家必須體認識到,只要公司還有1%的股權(quán)不是你的,那你就還是一個職業(yè)經(jīng)理人,你的老板是社會與員工。公司治理是現(xiàn)代化公司永續(xù)經(jīng)營必要之條件,董事會應(yīng)該聘請有企業(yè)經(jīng)營能力與經(jīng)驗的社會精英擔(dān)任,讓董事會扮演積極之角色,對創(chuàng)業(yè)家老板提出善意的監(jiān)督,同時作為創(chuàng)業(yè)家與高階經(jīng)理人溝通的橋梁,化解雙方之矛盾。
總之,創(chuàng)業(yè)家想要發(fā)展事業(yè),就要凝聚一批忠誠的職業(yè)經(jīng)理人,要有授權(quán)職業(yè)經(jīng)理人之雅量與忍受權(quán)力失落之寂寞。職業(yè)經(jīng)理人則要有絕對的忠誠與道德勇氣,與創(chuàng)業(yè)家共創(chuàng)公司的輝煌。
廈門獵頭