一個人的工作資歷并不能證明其明智決斷或擁有其它優(yōu)秀品質(zhì)。不可否認，每家企業(yè)都有這樣一種人，他們唯一的才能就是生存。他們能夠?qū)彆r度勢、嗅到權(quán)力的走向，知曉同事的優(yōu)勢與劣勢，了解系統(tǒng)如何運作。在一些企業(yè)中，只要學會適時裝作忙碌，知道何時微笑和畏強凌弱，即使一無是處，也能夠生存下去。
對于那些能夠扭轉(zhuǎn)學校不良局面的頭腦清醒的校長來說，他們面對的最棘手的問題是放棄不合格的教師，特別是那些工作年頭很長的教師。因為他們只想獲得豐厚的退休金，并不想改善教學方式、學習新知識或為學生因材施教。
我們必須以小見大，確保企業(yè)中高績效員工的出色工作不被低績效員工破壞掉�，F(xiàn)在，全球企業(yè)都在盡力從衰退中復蘇，對于所有股東來說，這正是一個認清形勢的絕好時機，要學會自己拯救自己，開始著手制定獎勵系統(tǒng)，讓所有人按勞取酬，而不是仰仗資歷。
績效薪酬早已存在，只是在最近幾年才獲得應有的重視。翰威特的調(diào)查顯示，在****雇主之中，超過3/4的雇主實施獎勵高績效員工的計劃，讓他們獲得機會與公司一同成長壯大。與之對比，在非****雇主企業(yè)中，只有約一半實施了績效薪酬政策；而在評價最低的雇主中，實施績效薪酬的比例還不到40%。結(jié)論顯而易見：如果你采用績效薪酬，你就能加倍成功。
當然，成功不會來得如此容易，信貸危機已經(jīng)為我們上了很好的一課。從理論上講，給予高績效員工股票和股票期權(quán)是最好的從經(jīng)濟上籠絡(luò)人才的辦法，這使員工與公司的命運息息相關(guān)。但是在實際操作中，一家公司的成敗，卻很難用常理來推測，這就像我們在前兩年中經(jīng)歷的，員工辛勤的工作只換來了公司股票的大跌，這令他們十分不滿，因為他們何其無辜�！督�(jīng)濟學家》上的一篇文章則揭示了另一個我們不想看到的負面效果，“唯利是圖的主管為了抬高股價不擇手段，他們?nèi)鲋e、愚弄客戶、賄賂投資銀行家、回溯股票期權(quán)，以坐享其成�！�
即使你避免了股票陷阱，績效薪酬也不那么容易實行。當開展團隊合作時，很難確定哪位成員起到了關(guān)鍵作用。還有一些員工，他們可能對業(yè)務(wù)收入沒有直接影響，但是他們的個人影響力可以提升士氣，激勵其它員工更加高效地工作。因此，人盡其才非常重要。
至于績效考核工作，人顯然比系統(tǒng)更加有用。如果你想要了解某位員工的表現(xiàn)，比如員工的協(xié)作積極性、激勵同事的能力、社交技能及效率等，僅利用評估系統(tǒng)是無法全面知曉的，而這些恰恰會對企業(yè)產(chǎn)生深遠的影響。如果這名員工身邊有敬業(yè)的領(lǐng)導和值得信賴的同事，那么他們的評定就是最重要的績效考核評價。
翰威特調(diào)查中另一項讓人深思的事實是，亞洲的****雇主更愿意讓主管參與績效考核并經(jīng)常性地開展這種評估工作。這樣做的效果之一就是****雇主企業(yè)中有28%的員工被劃歸為“待提高”之列，而在其它企業(yè)中，“待提高”的人員所占比例僅為12%。一方面，****雇主的績效評估系統(tǒng)體現(xiàn)了人性化和體貼，高績效員工將獲得他們應得的薪酬。另一方面，這一系統(tǒng)也代表著嚴格與苛刻，低績效員工的缺點將顯露無遺，給予他們適當?shù)膲毫Α?/P>
即使是現(xiàn)在，不稱職的領(lǐng)導仍能在績效系統(tǒng)中鉆空子，他們會制定不合理的目標，對績效進行不實的評判。避免這種危險的方法之一就是讓員工自己制定目標，就像美國聯(lián)合能源公司那樣，讓每個業(yè)務(wù)部門定制化自己的績效評定系統(tǒng)，其中包括了對個人目標完成情況、企業(yè)核心價值遵循及具體職位表現(xiàn)的考察。
除了績效獎勵計劃，只要發(fā)揮創(chuàng)造力，每家企業(yè)都可以建立自己的薪酬文化。同時，需要謹記的是，錢并不是萬能的，人們并不是只為賺錢而工作。對于大多數(shù)人來說，自身工作能力得到認可才是最重要的。在設(shè)計績效薪酬系統(tǒng)的同時，不要忘了給予優(yōu)秀員工鼓勵與贊賞。這是你獲得擁戴的不二法門。
廈門獵頭
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