“1993年我剛來北京時(shí),公司就在那里!标愑勒龔膰Q(mào)大廈的辦公室窗戶往外指去,17年前的場景似乎就在眼前,離現(xiàn)在的辦公地點(diǎn)也僅有百米之遙,而他本人的身份卻發(fā)生了很大轉(zhuǎn)變。
在歷經(jīng)摩托羅拉、微軟、NBA三家跨國公司的中國區(qū)總裁之后,陳永正在47歲這一年選擇了另一條完全不同的職業(yè)路徑——去做PE(私募股權(quán)投資),成為德福資本合伙人。見到他時(shí),他剛搬進(jìn)新辦公室兩個(gè)星期。
陳永正告訴《英才》記者,兩個(gè)原因讓他做出這個(gè)選擇:第一,PE在中國已經(jīng)進(jìn)入快速發(fā)展的上升通道,未來將是PE而不像現(xiàn)在主要依靠銀行貸款推動(dòng)國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展;第二,德福資本的創(chuàng)始合伙人李振福原來是諾華的中國區(qū)總裁,相似的跨國公司職業(yè)經(jīng)理人的背景使他們一拍即合。
在正略鈞策管理咨詢CEO叢寰宦看來,從跨國公司吸引人才的角度,其在國內(nèi)發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段:2000年前,由于他們豐厚的待遇和獨(dú)有資源等,優(yōu)秀人才選擇“無條件的進(jìn)入”;2000—2005年,由于國內(nèi)一些民企快速發(fā)展,也加入到挖人才的行列,處于“有條件的進(jìn)入”;2005年到現(xiàn)在,則處于有條件退出階段。
當(dāng)跨國公司失去了“超國民待遇”,他們對人才的吸引力也隨之降低嗎?像陳永正這樣一批早期的跨國公司職業(yè)經(jīng)理人,他們遇到了怎樣的職業(yè)瓶頸,會向哪些方向進(jìn)行突破?民企在吸引優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人時(shí),又有哪些劣勢?
執(zhí)行VS決策
“同樣在跨國公司里,能夠回中國工作,其實(shí)是很幸運(yùn)的!标愑勒f,海歸派如果留在美國總部,肯定沒有在國內(nèi)市場的機(jī)會多,因?yàn)榭焖侔l(fā)展的中國市場,使得職業(yè)經(jīng)理人在這里遇到的天花板反而不低。
過去許多年,這些高管們更多的是在跨國公司間跳來跳去。像2010年4月,原高通大中華區(qū)總裁孟樸加入摩托羅拉,原摩托羅拉中國區(qū)董事長高瑞彬又在五個(gè)月后跳槽到惠普。
不過,即使頂著全球副總裁的頭銜,由于它畢竟只是一個(gè)區(qū)域的負(fù)責(zé)人,更多的只是一個(gè)執(zhí)行者。原惠普中國區(qū)總裁孫振耀認(rèn)為,企業(yè)的一把手需要具備四項(xiàng)素質(zhì):管理、運(yùn)營、策略、資本,而在跨國公司里每天只是做管理和運(yùn)營,在策略和資本方面卻沒有機(jī)會去嘗試。
2007年,孫振耀在惠普工作25年后選擇了退休,在51歲這一年去尋找新的職業(yè)方向。就在同一年,陳永正從微軟跳槽到了NBA。
“退休”后的最初兩三年,孫振耀主要做著管理咨詢的工作,給聯(lián)發(fā)科等多家公司做顧問、董事,經(jīng)過一段過渡期后,他才選擇正式出山,成為海輝軟件的執(zhí)行董事長,并在去年7月帶領(lǐng)公司成功實(shí)現(xiàn)在美國納斯達(dá)克的IPO。
對孫振耀來說,雖然還是在IT圈里,卻實(shí)現(xiàn)了從職業(yè)經(jīng)理人到企業(yè)家的轉(zhuǎn)型,就像他曾經(jīng)對《英才》記者所說,“過去是公司給100元錢,我就要把它發(fā)揮到極致。可是為什么投100元,而不是90元,那是資源分配的問題,是企業(yè)家思考的事情!
一腳跨入體育圈的陳永正,雖然從事的行業(yè)有很大的轉(zhuǎn)變,工作的性質(zhì)卻沒有太大的變化,這份在兒子看來“很酷”的工作依然是“一根蠟燭兩頭燒”,需要在總部與中國市場間不斷地平衡、周旋。
此后的兩三年,NBA每周在國內(nèi)轉(zhuǎn)播的賽事提高了一倍還多,大大增強(qiáng)NBA在國內(nèi)的影響力。另一方面,NBA在中國并沒有取得突破性進(jìn)展,與CBA(中國籃協(xié))的合并沒有實(shí)現(xiàn),這也成為陳永正的一大遺憾,有媒體在其宣布離職時(shí),稱“NBA僵局難破”。
不過,陳永正覺得跨國公司雖然在國內(nèi)遇到越來越強(qiáng)的競爭態(tài)勢,但中國市場在全球不斷上升的市場份額,將會有更多的中國區(qū)老大進(jìn)入全球董事會,這將是一個(gè)大的趨勢。
****挑戰(zhàn)
正略鈞策曾經(jīng)做過一項(xiàng)研究,發(fā)現(xiàn)在1996年時(shí),世界500強(qiáng)排名中國企業(yè)僅有兩家。2001年是12家,2010年是54家。“按照這個(gè)趨勢走下去,很可能到2015年在世界500強(qiáng)里中國企業(yè)將有100家!眳插净抡f,目前進(jìn)入世界500強(qiáng)的門檻是1200億人民幣銷售額左右,“十二五”規(guī)劃中我國經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的省市都在做千億計(jì)劃,五年后實(shí)現(xiàn)中國企業(yè)占世界500強(qiáng)的五分之一的目標(biāo)是很有希望的。
其實(shí),看到這個(gè)趨勢的跨國經(jīng)理人不在少數(shù)。2005年底,黃輝正式成為均瑤集團(tuán)的CEO,他此前的身份是畢博管理咨詢大中國區(qū)總裁。
盡管有80%的朋友都反對黃輝加入這樣一家典型的本土家族企業(yè),并且不看好他的前景,他還是高調(diào)地表示,希望這是自己退休前最后一份工作。
彼時(shí),他曾對媒體說,“未來三五年,將會有一大批跨國公司高管到中國民企去,如果三五年后,外企的高管們還沒有意識到這一點(diǎn),他將會后悔莫及!倍驮2010年9月,黃輝卻已離開均瑤,再次進(jìn)入跨國公司,成為德國電信大中華區(qū)總裁。
叢寰宦認(rèn)為,跨國公司的高管跳槽到民企****的挑戰(zhàn),并不是來自專業(yè)和市場上,而是對一個(gè)非常不成熟、不規(guī)范的企業(yè)的適應(yīng)性。
在陳永正宣布去向之前,曾有傳聞將做百度首席運(yùn)營官。在他看來,跨國公司的職業(yè)經(jīng)理人去本土企業(yè)也未必會失敗,只是對于可能產(chǎn)生的文化沖突要有心理準(zhǔn)備,更重要的是要明確自己的定位,“是幫助企業(yè)IPO、產(chǎn)業(yè)升級,還是國際化,一定要明確自己的角色”。
微軟全球資深副總裁、亞太研發(fā)集團(tuán)主席張亞勤告訴《英才》記者,在美國并沒有所謂的企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人之分,對微軟來說老板就是股東。
前段時(shí)間,張亞勤在臺灣見到郭臺銘、林百里等“電子五哥”,他們同樣碰到創(chuàng)始人退位后,如何找到合適的接班人的問題,“而在美國這個(gè)問題已經(jīng)基本解決,公司靠制度去運(yùn)營,而不是個(gè)人”。而國內(nèi)的家族企業(yè)在公司治理方面,顯然還有較長的路要走。
轉(zhuǎn)型三個(gè)方向
“十年后,如果我還在做跟現(xiàn)在一樣的事情,那將是我****的失敗!睆垇喦谡f。他覺得跨國公司的職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)型一般來說有三個(gè)方向:第一,做投資。投資有很強(qiáng)的延展性,需要較強(qiáng)的國際化知識,能促進(jìn)創(chuàng)新,還能碰到很多有趣的人;第二,先到企業(yè)的董事會做董事、顧問,再落地到一家企業(yè)做上市;第三,創(chuàng)業(yè)。
在張亞勤看來,創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)****,因?yàn)閷⒁粋(gè)企業(yè)從0做到100,和從100做到1萬,需要的是兩種不同的人才,跨國公司職業(yè)經(jīng)理人一般更擅長于后者。2009年,前谷歌大中華區(qū)總裁李開復(fù)辭職成立“創(chuàng)新工場”,希望孵化一些高科技公司,則是投資與創(chuàng)業(yè)二者的結(jié)合。
陳永正曾經(jīng)和張亞勤在一起探討跨國公司在中國的拐點(diǎn),他們發(fā)現(xiàn)跨國公司在中國走過的路程和中國公司的路程其實(shí)很像,差別只在于,跨國公司還有一個(gè)總部和全球的產(chǎn)品線。
十幾年前加入摩托羅拉時(shí),公司在中國做業(yè)務(wù)的統(tǒng)共只有60多個(gè)人,從60多個(gè)人發(fā)展到4000個(gè)人,這樣一個(gè)過程正是未來所投資的公司可能會碰到的,成長中會遇到很多問題,這也是投資對陳永正的一大吸引力。
孫振耀選擇的是第二條路徑,一年多在聯(lián)發(fā)科董事會中的所見所聞,讓他收益頗豐。張亞勤、陳永正也都在外部一些公司做獨(dú)立董事。
陳永正說,過去五年自己有機(jī)會在上市公司做獨(dú)立董事,一家是美國的半導(dǎo)體公司,另一家是臺灣的金融控股公司,發(fā)現(xiàn)自己在這個(gè)過程中能更多的從宏觀的角度來看公司的全面運(yùn)營和治理,而這個(gè)是自己在做一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)時(shí)不太可能看到的。