一個(gè)優(yōu)秀的管理者做決策時(shí)大多爽快利落，但是有時(shí)也會(huì)需要好長(zhǎng)的時(shí)間才能下定決心。這樣聽(tīng)起來(lái)好像前后矛盾，但這沒(méi)錯(cuò)。做決定時(shí)，決不能輕易承諾。要珍惜自己的允諾，不要貿(mào)然做思慮不夠周密的決定。但是當(dāng)你一旦決定了，你就不要頻頻回首或反復(fù)猜疑。
即使是這樣，也不能保證你的決策絕對(duì)無(wú)誤。很多情況下你還是會(huì)聽(tīng)信模棱兩可、似是而非的論調(diào)，而覺(jué)得錯(cuò)誤的決策是正確的。在下列五種情形下，常導(dǎo)致錯(cuò)誤的決策：
1、不明所以
有這么一種現(xiàn)象，你遇見(jiàn)一個(gè)不常見(jiàn)或很長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)見(jiàn)過(guò)的人時(shí)，從來(lái)不假設(shè)他們已經(jīng)忘了你是誰(shuí)，而自己在那兒忘乎所以的夸夸其談，其實(shí)只要稍微覺(jué)得他們可能忘了你的名字，你就伸出手來(lái)，自我介紹說(shuō)：“你好，我是某某某”，而不是等著他們來(lái)問(wèn)你。這種做法減少了尷尬和窘迫的情況發(fā)生。
談公事的對(duì)話中，這種情形也常發(fā)生。有人因?yàn)椴缓靡馑蓟蚴遣槐匾目蜌�，陷入他們完全不明所以的討論中，根本不知道�?duì)方在說(shuō)些什么。更糟的是，就順著這個(gè)趨勢(shì)，糊里糊涂的做了決定，而始終沒(méi)有停下來(lái)問(wèn)問(wèn)自己：“到底我們?cè)谡劦氖遣皇峭患�？�?/P>
2、集體謬誤
很多主管喜歡將大家召集到一起，征求意見(jiàn)并作決策。就我個(gè)人來(lái)看，集體的意見(jiàn)很少做成好的決定。這不是危言聳聽(tīng)，我的身邊就有好多這樣的案例。如果多數(shù)人聚集一堂，以達(dá)成共識(shí)為目標(biāo)，那么他們本身的研討能力就起不了應(yīng)有的作用了。大部分的人容易妥協(xié)，因?yàn)閼赜谏霞?jí)的威嚴(yán)，而發(fā)表上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)可能愛(ài)聽(tīng)的意見(jiàn)，他們不愿與同事沖突。不消多久，一種不真實(shí)的、飄飄然的集體共識(shí)就掌握了全場(chǎng)。這種不切實(shí)際的美感常導(dǎo)致不切實(shí)際的決定。
有時(shí)人云亦云，不過(guò)是因?yàn)樽砸詾槠渌硕际沁@樣的想法。因此，你不妨細(xì)聽(tīng)所有的看法及意見(jiàn)，而在眾人散去之后再單獨(dú)做決定。
3、語(yǔ)言煙幕
一件事有80%成功的機(jī)會(huì)，另一件事有20%失敗的可能，你會(huì)選擇哪一項(xiàng)？多數(shù)人會(huì)選擇前者，雖然二者其實(shí)完全相同，但是前者聽(tīng)來(lái)較為有利，因?yàn)樗惶岢晒Χ惶崾 ?/P>
就像優(yōu)秀的營(yíng)銷人員懂得怎樣用****的角度和布景來(lái)展現(xiàn)促銷一樣，聰明的決策者能熟悉對(duì)方的技巧而從其他的角度來(lái)做客觀的觀察，最終做出正確的決策。
4、大而化之
認(rèn)識(shí)比你職位低兩層的員工，會(huì)使你比其他人對(duì)公司有更多的了解。同樣的道理，信息的來(lái)源也應(yīng)當(dāng)追溯至更基層。一談到信息，很多主管都大而化之。他們看看手邊已有的資料，尤其是與自己的想法吻合的，就滿意了，而不肯再花工夫去獲取比較可靠的信息。
5、套用老招
許多人難免樂(lè)于套用過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)來(lái)解決現(xiàn)今的問(wèn)題。長(zhǎng)此以往，過(guò)去光輝的歷史可能不符合現(xiàn)狀。很多人陶醉在有關(guān)自己功績(jī)的簡(jiǎn)報(bào)里，所有的情況都拿來(lái)與過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)相比，他們希望發(fā)現(xiàn)雷同之處，卻沒(méi)有正視新機(jī)會(huì)所展現(xiàn)的各種不同之處。
我們當(dāng)然得從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，但是要記住，經(jīng)驗(yàn)并不一定隨時(shí)隨地完全適用。
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