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[推薦]張瑞敏:互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式 —廈門獵頭

(作者: 未知 來源:世界經(jīng)理人網(wǎng)站  采編:精英  更新時(shí)間:2011/5/17 10:21:48 共有868人次瀏覽)
 互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是否會(huì)顛覆傳統(tǒng)商業(yè)模式?傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代應(yīng)該應(yīng)對(duì)哪些挑戰(zhàn)?做出怎樣的變革才能適應(yīng)?海爾集團(tuán)董事長(zhǎng)張瑞敏在2011年中國(guó)綠公司年會(huì)上全面闡釋了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式。

  以下為其觀點(diǎn)摘編:

  我想在這個(gè)會(huì)議上,談一下企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新問題。因?yàn)槲易约焊杏X,這個(gè)話題與大會(huì)的主題是密切相關(guān)的,大會(huì)的主題是全球變局下領(lǐng)先者的責(zé)任和創(chuàng)新。所謂全球變局就是從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,這對(duì)所有企業(yè)是一個(gè)非常巨大的挑戰(zhàn)和機(jī)遇,如果我們不能適應(yīng)這個(gè)挑戰(zhàn),不具備在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)力,不要說成為一個(gè)綠色公司,連生存也會(huì)非常困難。

  企業(yè)就是有時(shí)代性的,你不能適應(yīng)這個(gè)時(shí)代,只能被時(shí)代所拋棄。就像孫中山先生所說的:“世界潮流浩浩蕩蕩,順之者昌,逆之者亡!痹谶@個(gè)時(shí)代,企業(yè)必須有自己新的商業(yè)模式,我們現(xiàn)在用的商業(yè)模式基本都是過去傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下的商業(yè)模式,顯然不適應(yīng)現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。

  比如說制造,過去中國(guó)企業(yè)在世界各地靠的就是大規(guī)模制造價(jià)格低,非常有競(jìng)爭(zhēng)力。但是進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,大規(guī)模制造必須改變?yōu)榇笠?guī)模定制。一字之差區(qū)別非常大。大規(guī)模制造的時(shí)候,一個(gè)型號(hào)抓住一個(gè)訂單可以生產(chǎn)幾十萬上百萬件,但是大規(guī)模定制可能幾十萬上百萬的生產(chǎn)量對(duì)應(yīng)的是幾十萬個(gè)型號(hào)。確切地說,現(xiàn)在企業(yè)和用戶之間信息不對(duì)稱的主動(dòng)權(quán)改變了:過去傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下,不對(duì)稱的主動(dòng)權(quán)在企業(yè)手里,我生產(chǎn)什么,用戶被動(dòng)接受什么。但是現(xiàn)在主動(dòng)權(quán)到了用戶手里,用戶選擇權(quán)非常大,他們可以在互聯(lián)網(wǎng)上看到所有產(chǎn)品,所有價(jià)格,然后從中選擇。這個(gè)時(shí)代不是以企業(yè)為中心,而是以用戶為中心,這是一個(gè)非常大的改變。如果企業(yè)不能因時(shí)改變,還抱著低成本、大規(guī)模制造(的念頭),肯定不行。

  另外一個(gè)很重要的改變是企業(yè)的營(yíng)銷。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下營(yíng)銷的優(yōu)勢(shì)在哪兒呢?就是“價(jià)格+廣告”。如果你是廣告的標(biāo)王,又有價(jià)格的優(yōu)勢(shì),肯定在市場(chǎng)上有優(yōu)勢(shì)。但現(xiàn)在不行了,必須從以價(jià)格低為優(yōu)勢(shì)賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)變到以用戶體驗(yàn)為中心的賣服務(wù)上,如果還是靠廣告、靠低價(jià),不可能有長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力。

  互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代給用戶帶來的改變,有非常重要的兩個(gè)標(biāo)志:第一個(gè)是移動(dòng)服務(wù),第二個(gè)是社交網(wǎng)絡(luò)。這兩點(diǎn),使得企業(yè)營(yíng)銷的概念完全改變,移動(dòng)服務(wù)可以移動(dòng)交費(fèi),可以移動(dòng)通話,所有的過程不是靜態(tài)的,而是動(dòng)態(tài)的。

  在這種情況下,已經(jīng)有很多企業(yè)做得非常好,比如說蘋果,它自己聲稱不是科研驅(qū)動(dòng),是用戶體驗(yàn)驅(qū)動(dòng),所以它創(chuàng)造了一個(gè)奇跡。寶馬的7系車,沒有設(shè)計(jì)出來之前,就在網(wǎng)絡(luò)上和用戶進(jìn)行互動(dòng),沒設(shè)計(jì)完就有了用戶需求和用戶資源。另外像亞馬遜,全流程的用戶體驗(yàn),包括兒童買一個(gè)玩具都幫你選擇,給你提供一個(gè)服務(wù)方案,甚至連這個(gè)兒童長(zhǎng)到一兩歲再提供什么產(chǎn)品,都有跟蹤。這和原來的賣產(chǎn)品就不一樣了,變成賣服務(wù)方案。像《Facebook效應(yīng)》這本書里說的,現(xiàn)在它在網(wǎng)上有4500萬個(gè)小組,所以一定會(huì)超過谷歌,因?yàn)楣雀枋菨M足需求,它是創(chuàng)造需求。這就是一個(gè)非常好的理念,如果你能夠提供和用戶分享信息的更好的方式,就可以改變?nèi)藗兊纳睿簿褪峭ㄟ^和用戶分享信息改變其需求。真正生活在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,企業(yè)和用戶之間不是信息不對(duì)稱,而是變成了信息對(duì)稱。如果企業(yè)和用戶不能使信息對(duì)稱,而是停留在廠商主導(dǎo)的不對(duì)稱局面上,失敗的一定是我們企業(yè)。

  第二個(gè)問題,我們要?jiǎng)?chuàng)造新的商業(yè)模式,是很大的挑戰(zhàn),也是很大的機(jī)遇。就海爾而言,幾年來一直在探索創(chuàng)造新的管理模式。到現(xiàn)在為止,有很多曲折也有很多失敗。雖然還沒有成功,但我們一直在堅(jiān)持不懈地探索。我們所做的探索,歸到“三個(gè)一”:一個(gè)商業(yè)模式,一個(gè)機(jī)制,一張表。

  所謂一個(gè)商業(yè)模式,我們把它叫做“人單合一”!叭恕本褪菃T工,“單”就是用戶需求,把這兩者結(jié)合起來。在企業(yè),所有資產(chǎn)負(fù)債表里面,不管有多少固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn),不管資產(chǎn)有多大,不會(huì)增值一分錢,只有人是最可能增值的。所以說員工是最重要的,員工和用戶的需求聯(lián)系起來,這個(gè)“人單合一”就非常重要。我們?cè)诟淖兊倪^程中,把組織結(jié)構(gòu)都給顛覆了。為什么這當(dāng)中會(huì)出現(xiàn)很多問題,因?yàn)槿澜缢械钠髽I(yè)都是金字塔型的,和部隊(duì)一樣。最高領(lǐng)導(dǎo)在上面,一層層下來,最下面的是員工,F(xiàn)在我們要變成一個(gè)倒金字塔,員工在最上面,領(lǐng)導(dǎo)在最下面,一層層倒過來,這就使得領(lǐng)導(dǎo)從過去員工的指揮者和監(jiān)控者變成了員工創(chuàng)造用戶資源的支持者和提供者。這樣做了之后,原來的結(jié)構(gòu)就全顛覆了。雖然我們還在探索,也出了很多問題,但這個(gè)方向我認(rèn)為是對(duì)的。

  去年10月,我專程到美國(guó)舊金山和邁克爾·波特探討了這個(gè)問題,他非?隙ㄎ覀兊膭(chuàng)新探索,他認(rèn)為中國(guó)的企業(yè)應(yīng)該這樣走,否則將來會(huì)有麻煩。到目前為止中國(guó)企業(yè)在管理上學(xué)習(xí)的都是西方的,而且不是西方的管理理論,更多的是西方的管理工具,F(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,中國(guó)企業(yè)應(yīng)該自己創(chuàng)造一種新的管理理論、管理工具。另外,美國(guó)著名的沃頓商學(xué)院關(guān)注跟蹤我們也好幾年了,他們?cè)诟覀冋劦臅r(shí)候,說你怎樣讓西方企業(yè)覺得這個(gè)也是對(duì)的?這就牽出來一個(gè)問題,西方企業(yè)管理理論的基礎(chǔ)是什么?西方企業(yè)管理理論的基礎(chǔ)是契約理論,就是合同,一個(gè)是委托人,一個(gè)是代理人。委托人和代理人之間的合同,委托人是誰呢?就是所有者,代理人是管理者。所以,所有者給管理者期權(quán)。我們要重視互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求,管理者不是高層的幾個(gè)管理人,而變成所有的員工,是所有員工和用戶之間的合同。他們對(duì)這種思路也比較認(rèn)可。

  所謂一個(gè)機(jī)制,就是要讓每個(gè)員工充分發(fā)揮活力,簡(jiǎn)單說一句話,就是把“大公司做小,小公司做大”。我去年到美國(guó)和韋爾奇探討的時(shí)候,我說為什么他能在大公司管理上做得好,而中國(guó)企業(yè)很難做到這一點(diǎn),“一抓就死,一放就亂!彼^把大公司做小,就是小到這個(gè)單位可以直接和用戶接觸,直接創(chuàng)造需求。比如原來的營(yíng)銷,是全國(guó)一個(gè)大的市場(chǎng),一層層下來,現(xiàn)在扁平化,中間全去掉,到了最底下就是以每個(gè)縣作為基層單位,在城市就是以每個(gè)社區(qū)作為基層單位,就可以創(chuàng)造用戶需求。另外小公司做大,就是給這個(gè)小公司充分的授權(quán),使它能夠自主創(chuàng)造用戶需求,就像一個(gè)自組織一樣。

  所謂一張表,就是把企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表變換到每個(gè)人身上去,叫做“戰(zhàn)略損益表”。傳統(tǒng)的損益表邏輯非常清楚,“收入-成本-費(fèi)用=利潤(rùn)”,關(guān)系非常清楚,但這個(gè)關(guān)系是事后的,我們把它變成事前的,而這個(gè)關(guān)系只是財(cái)務(wù)上的結(jié)果,我們讓這個(gè)表涉及到用戶和員工。這樣做了之后,美國(guó)管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)和我們聯(lián)合成立了一個(gè)“管理會(huì)計(jì)研究中心”。為什么呢?美國(guó)管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)說,所有企業(yè)的會(huì)計(jì)分為兩大類:財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)是過去的報(bào)表會(huì)計(jì),而管理會(huì)計(jì)是未來的決策會(huì)計(jì),所以管理會(huì)計(jì)非常重要。美國(guó)管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)的章程被全世界采用,但是他們說現(xiàn)在的管理會(huì)計(jì)再往前發(fā)展,遇到了很大瓶頸,海爾的這種探索也許會(huì)創(chuàng)造一個(gè)新的空間。

  到現(xiàn)在為止,我們這個(gè)探索還在進(jìn)行當(dāng)中,還沒有完全做成,我覺得還是我們自己的創(chuàng)造力和創(chuàng)新力不夠。正如美國(guó)的管理專家哈默說的經(jīng)典的一句話——“將人類束縛在地球上并非是地球的吸引力,而是由于人類缺乏創(chuàng)造力。”

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