一個白羊座員工在什么公司能最舒服?認真想了想,怕是只有 Google這樣的了,在 Google,老板不是權威,員工認為值得做的事情就是企業(yè)認為有價值的事情;在Google,級別不同不影響爭論,老板喜歡你跳出來發(fā)表不同意見;在 Google,最不缺也不可或缺的就是創(chuàng)業(yè)基因——天生白羊寶地。
員工認為有價值,就是價值。和大部分IT企業(yè)一樣,Google對人才相當重視,內部員工只要成功推薦人才加入Google,就能獲得一筆不菲的獎勵,但是想要進入Google卻并不是那么容易。
Google有著一套嚴格的人才選拔體系,選拔的標準不僅是專業(yè)技能上的優(yōu)秀,更需要能夠認同Google的文化,并且能夠很好地融入到現(xiàn)有團隊中。翻譯團隊軟件工程師尹俊進入公司后,介紹人就曾給他開玩笑說 :“介紹了50 多個人面試都沒過,終于從你身上賺到推薦金了!
當然,通過了嚴格篩選后的尹俊也在Google 享受到了一種前所未有的工作快感。同樣是軟件工程師的職務,在以前工作的公司,更多的是去用程序實現(xiàn)老板或者產(chǎn)品經(jīng)理定下的目標,是一種被動的完成。而在 Google 則是做自己喜歡做的項目——只要你認為這個項目有價值,絕對不會有人因為它并不是你的本職工作而阻止你去做。因此你可以完全自主地從頭開始去嘗試一些新的項目,如果這個項目最后通過討論得到了大家的認可,變成了團隊的正式項目,那么你將有機會看到自己親自創(chuàng)造的產(chǎn)品被數(shù)以萬計的用戶使用,而這個項目對你來說更像是你的孩子。
而且你所做的項目對全球的Google工程師都是“透明”的,也就是說,或許你做的項目對于你所在的團隊來說可能暫時沒有幫助,但是卻可能成為地球另一邊某個團隊的****解決方案。Google 翻譯團隊研發(fā)經(jīng)理陳雍 (Peter)說:“我很多時候都在刻意營造一種‘創(chuàng)業(yè)’的環(huán)境,從來不去干涉工程師們一定要做什么,讓大家覺得‘我是在做我自己的項目,而不是公司或者老板的項目’。我們常常說,讓工程師做他們自己想做的東西,這樣的話做出來的品質、速度、投入度比我們強求附加在上面的還要高很多。并且在開發(fā)一些產(chǎn)品時,也都盡量找喜歡做這件事的人去做,像開發(fā)iPhone版本時,那些同事真的是不眠不休,甚至叫他們不要那么累,他們都不愿意。”
爭論不是問題,問題在于沒有爭論在這樣一個擁有著無數(shù)“最聰明”工程師的企業(yè)里,要說服別人,顯然并不是一件容易的事情,因此爭論無可避免。這里,我們就不能不提及 Google 精神中的另外兩個方面:“用戶至上”(User-driven) 和“動手不動口”(Prototype)!坝脩糁辽鲜 Google 精神的核心,也是我們去衡量一個項目價值的標準,關于這一點絕對不會有爭論!盤eter 說,“因此爭論的焦點往往是,這么做是否對用戶有價值 ;如何做更有價值……但是,語言的力量總是有限的,特別是對于產(chǎn)品和技術的討論來說,同樣的話,每個人的理解都不一樣,如果這個工程師真的已經(jīng)胸有成竹,覺得這個技術已經(jīng)可以成為一個東西了,那他完全可以放手去做,動手不動口,先動手做出一個產(chǎn)品的雛形出來,把實物拿來討論,勝過千言萬語的爭論!
翻譯團隊里就曾經(jīng)有過這樣一個例子,一個工程師提出一個方案,無論如何給同事講大家都不能理解,去向美國同事講、向老板講,人家都覺得不可行。這個工程師實在沒辦法,自己先做出一個模型,再拿去給美國同事看,沒想到對方拍手稱贊:“哎呀,這就是我們兩三年就開始想做的東西!”在Google,工程師不論已經(jīng)做到什么級別,他寫的代碼都必須請團隊的另一個成員重新看過,只有當團隊成員說“OK !”你才能提交。并且在代碼評審的工作中,沒有任何級別限制,就算你是一個剛來的新人,仍然可以對代碼提出任何意見。
Peter 也表示 :“代碼評審其實還不算容易引起是非爭論的,其實在平常工作中,我們更倡導對產(chǎn)品的設計理念等直接提出不同意見。以前我的團隊里就有一個同事,每次開會我講到一半,他就會跳出來說:‘錯!’
我不但不會覺得惱怒,相反非常喜歡這樣的風格,因為有多種不同意見是好事,大家要習慣接受好的意見。如果團隊成員都抱著‘你不要得罪我,我也不會得罪你’的想法,一定激蕩不出好東西。其實總體上來說,Google的工程師很謙和,為項目爭論的過程本身反而能夠增進友誼,帶來的只是更多新的觀點,而不是人與人之間的矛盾。”管理者是來提供方便的,不是來做領導的要創(chuàng)造真正平等的討論環(huán)境,自然不可能是老板的一言堂,但 Google 做得似乎更進一步。
在Peter 剛剛進入Google的時候參加新人培訓,其中一句話令他記憶猶新,并且時刻提醒自己作為行事準則:“經(jīng)理需要為工程師提供制勝的資源,然后躲一邊去!盤eter對此的理解是,要極力避免因管理而阻礙創(chuàng)新。在“帶領”翻譯團隊工作時,Peter會在每季度初期和大家一起制定研發(fā)目標,然后他的工作就是調動一切方法,確保工程師們有足夠的資源,并且盡量避免微觀管理 (Micro-management),比如說,盡量不開會 ;有疑問主動去找工程師問,而不是讓工程師過來匯報或者寫報告。雖然也會對工程師的設計方向提出一些意見和反面思維供他們參考,但一定不會一開始就否定。 “總之,我不斷不停提醒自己 :‘我是來提供方便的,而不是來做領導的。’”Peter 說。
Peter甚至還自稱自己是整個團隊中附加事實上同樣是技術出身的Peter有著多年的研發(fā)經(jīng)驗,在技術方面可能并不輸給他的下屬們,但是在項目的討論中,他卻從來不會去扮演決定者或者仲裁者,比如說,有4個工程師在一起討論,Peter 過去加入,一定只是第5個討論者,而不是其余4人的老板。就算有時的討論Peter也會覺得這樣設計是不是真的好,如果是自己大概不會這樣設計,可是他卻控制自己不要出聲音:“因為有一些東西可能是我?guī)资昵暗募夹g觀念和產(chǎn)品觀念,并不一定正確,那么我就算心里覺得可能要那樣做,我也要先等等看,控制住自己不要去干涉!倍t說:“老板的意見在我們團隊并不占任何優(yōu)勢,大家都把自己的意見放在臺面上一起討論,最后的結果并不是說因為Peter有一個意見,所以我們必須按照他的意見去做。如果最后還是按照Peter說的去做的話,那么一定是大家都同意確實這樣做有好處!
廈門獵頭