一個白羊座員工在什么公司能最舒服?認真想了想，怕是只有 Google這樣的了，在 Google，老板不是權威，員工認為值得做的事情就是企業(yè)認為有價值的事情;在Google，級別不同不影響爭論，老板喜歡你跳出來發(fā)表不同意見;在 Google，最不缺也不可或缺的就是創(chuàng)業(yè)基因——天生白羊寶地。
員工認為有價值，就是價值。和大部分IT企業(yè)一樣，Google對人才相當重視，內部員工只要成功推薦人才加入Google，就能獲得一筆不菲的獎勵，但是想要進入Google卻并不是那么容易。
Google有著一套嚴格的人才選拔體系，選拔的標準不僅是專業(yè)技能上的優(yōu)秀，更需要能夠認同Google的文化，并且能夠很好地融入到現(xiàn)有團隊中。翻譯團隊軟件工程師尹俊進入公司后，介紹人就曾給他開玩笑說 ：“介紹了50 多個人面試都沒過，終于從你身上賺到推薦金了�！�
當然，通過了嚴格篩選后的尹俊也在Google 享受到了一種前所未有的工作快感。同樣是軟件工程師的職務，在以前工作的公司，更多的是去用程序實現(xiàn)老板或者產(chǎn)品經(jīng)理定下的目標，是一種被動的完成。而在 Google 則是做自己喜歡做的項目——只要你認為這個項目有價值，絕對不會有人因為它并不是你的本職工作而阻止你去做。因此你可以完全自主地從頭開始去嘗試一些新的項目，如果這個項目最后通過討論得到了大家的認可，變成了團隊的正式項目，那么你將有機會看到自己親自創(chuàng)造的產(chǎn)品被數(shù)以萬計的用戶使用，而這個項目對你來說更像是你的孩子。
而且你所做的項目對全球的Google工程師都是“透明”的，也就是說，或許你做的項目對于你所在的團隊來說可能暫時沒有幫助，但是卻可能成為地球另一邊某個團隊的****解決方案。Google 翻譯團隊研發(fā)經(jīng)理陳雍 (Peter)說：“我很多時候都在刻意營造一種‘創(chuàng)業(yè)’的環(huán)境，從來不去干涉工程師們一定要做什么，讓大家覺得‘我是在做我自己的項目，而不是公司或者老板的項目’。我們常常說，讓工程師做他們自己想做的東西，這樣的話做出來的品質、速度、投入度比我們強求附加在上面的還要高很多。并且在開發(fā)一些產(chǎn)品時，也都盡量找喜歡做這件事的人去做，像開發(fā)iPhone版本時，那些同事真的是不眠不休，甚至叫他們不要那么累，他們都不愿意。”
爭論不是問題，問題在于沒有爭論在這樣一個擁有著無數(shù)“最聰明”工程師的企業(yè)里，要說服別人，顯然并不是一件容易的事情，因此爭論無可避免。這里，我們就不能不提及 Google 精神中的另外兩個方面：“用戶至上”(User-driven) 和“動手不動口”(Prototype)�！坝脩糁辽鲜� Google 精神的核心，也是我們去衡量一個項目價值的標準，關于這一點絕對不會有爭論�！盤eter 說，“因此爭論的焦點往往是，這么做是否對用戶有價值 ;如何做更有價值……但是，語言的力量總是有限的，特別是對于產(chǎn)品和技術的討論來說，同樣的話，每個人的理解都不一樣，如果這個工程師真的已經(jīng)胸有成竹，覺得這個技術已經(jīng)可以成為一個東西了，那他完全可以放手去做，動手不動口，先動手做出一個產(chǎn)品的雛形出來，把實物拿來討論，勝過千言萬語的爭論�！�
翻譯團隊里就曾經(jīng)有過這樣一個例子，一個工程師提出一個方案，無論如何給同事講大家都不能理解，去向美國同事講、向老板講，人家都覺得不可行。這個工程師實在沒辦法，自己先做出一個模型，再拿去給美國同事看，沒想到對方拍手稱贊：“哎呀，這就是我們兩三年就開始想做的東西!”在Google，工程師不論已經(jīng)做到什么級別，他寫的代碼都必須請團隊的另一個成員重新看過，只有當團隊成員說“OK !”你才能提交。并且在代碼評審的工作中，沒有任何級別限制，就算你是一個剛來的新人，仍然可以對代碼提出任何意見。
Peter 也表示 ：“代碼評審其實還不算容易引起是非爭論的，其實在平常工作中，我們更倡導對產(chǎn)品的設計理念等直接提出不同意見。以前我的團隊里就有一個同事，每次開會我講到一半，他就會跳出來說：‘錯!’
我不但不會覺得惱怒，相反非常喜歡這樣的風格，因為有多種不同意見是好事，大家要習慣接受好的意見。如果團隊成員都抱著‘你不要得罪我，我也不會得罪你’的想法，一定激蕩不出好東西。其實總體上來說，Google的工程師很謙和，為項目爭論的過程本身反而能夠增進友誼，帶來的只是更多新的觀點，而不是人與人之間的矛盾。”管理者是來提供方便的，不是來做領導的要創(chuàng)造真正平等的討論環(huán)境，自然不可能是老板的一言堂，但 Google 做得似乎更進一步。
在Peter 剛剛進入Google的時候參加新人培訓，其中一句話令他記憶猶新，并且時刻提醒自己作為行事準則：“經(jīng)理需要為工程師提供制勝的資源，然后躲一邊去�！盤eter對此的理解是，要極力避免因管理而阻礙創(chuàng)新。在“帶領”翻譯團隊工作時，Peter會在每季度初期和大家一起制定研發(fā)目標，然后他的工作就是調動一切方法，確保工程師們有足夠的資源，并且盡量避免微觀管理 (Micro-management)，比如說，盡量不開會 ;有疑問主動去找工程師問，而不是讓工程師過來匯報或者寫報告。雖然也會對工程師的設計方向提出一些意見和反面思維供他們參考，但一定不會一開始就否定。 “總之，我不斷不停提醒自己 ：‘我是來提供方便的，而不是來做領導的。’”Peter 說。
Peter甚至還自稱自己是整個團隊中附加事實上同樣是技術出身的Peter有著多年的研發(fā)經(jīng)驗，在技術方面可能并不輸給他的下屬們，但是在項目的討論中，他卻從來不會去扮演決定者或者仲裁者，比如說，有4個工程師在一起討論，Peter 過去加入，一定只是第5個討論者，而不是其余4人的老板。就算有時的討論Peter也會覺得這樣設計是不是真的好，如果是自己大概不會這樣設計，可是他卻控制自己不要出聲音：“因為有一些東西可能是我?guī)资昵暗募夹g觀念和產(chǎn)品觀念，并不一定正確，那么我就算心里覺得可能要那樣做，我也要先等等看，控制住自己不要去干涉�！倍t說：“老板的意見在我們團隊并不占任何優(yōu)勢，大家都把自己的意見放在臺面上一起討論，最后的結果并不是說因為Peter有一個意見，所以我們必須按照他的意見去做。如果最后還是按照Peter說的去做的話，那么一定是大家都同意確實這樣做有好處�！�
廈門獵頭
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