應(yīng)用一個(gè)更完備的HR職能和員工能力模型需要首先判斷出具體的HR職能，當(dāng)然，這需要以企業(yè)成功的關(guān)鍵因素為基礎(chǔ)，然后依據(jù)這些具體的HR職能來定義相關(guān)的HR能力。
在上個(gè)月的專欄里我談到了企業(yè)或部門職能與員工能力的區(qū)別，在這期專欄中，我來談?wù)凥R職能與HR能力的聯(lián)系。
舉個(gè)例子，HR部門必須具備能成功管理人才的職能，這意味著能夠發(fā)現(xiàn)、招聘、雇傭、入職引導(dǎo)、培訓(xùn)、發(fā)展并獎(jiǎng)勵(lì)人才。這一系列任務(wù)的完成需要很多不同的能力，具體需要哪種能力取決于HR員工處在HR職能供給鏈的哪個(gè)點(diǎn)上。比如，負(fù)責(zé)尋找發(fā)現(xiàn)人才的HR員工至少要擁有調(diào)查能力和創(chuàng)造能力；負(fù)責(zé)招聘和雇傭的HR員工要擁有人際技能、談判技能和客戶導(dǎo)向能力；負(fù)責(zé)雇員入職引導(dǎo)和其他培訓(xùn)的HR員工要擁有影響力和很強(qiáng)的展示能力；負(fù)責(zé)雇員發(fā)展的HR員工需要具備廣泛的對(duì)人類行為的理解力和良好的傾聽技能以及敏銳的觀察雇員行為、知道什么會(huì)對(duì)雇員產(chǎn)生激勵(lì)的能力；負(fù)責(zé)制定獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的HR員工需要具備商業(yè)敏銳性、分析能力和組織敏感性。除了這些直接執(zhí)行人才管理職能的能力，還有一些是負(fù)責(zé)監(jiān)督和發(fā)展人才管理職能的HR高級(jí)經(jīng)理人所應(yīng)該擁有的能力，包括對(duì)組織行為的識(shí)別能力、預(yù)測(cè)能力、領(lǐng)導(dǎo)技能和商業(yè)敏感度。
所有這些能力都僅僅針對(duì)一種HR職能：人才管理。還有其他的HR職能（比如領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展、績效改進(jìn)、員工關(guān)系發(fā)展等）需要建立自己的一套相關(guān)的HR能力。從這個(gè)例子中你可以看到傳統(tǒng)的HR能力模型是多么的不完備。應(yīng)用一個(gè)更完備的HR職能和員工能力模型需要首先判斷出具體的HR職能——當(dāng)然，這需要以企業(yè)成功的關(guān)鍵因素為基礎(chǔ)——然后依據(jù)這些具體的HR職能來定義相關(guān)的HR能力。
企業(yè)甚至有可能將這個(gè)過程進(jìn)一步深化，在定義出HR能力之后，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)繼續(xù)關(guān)注企業(yè)中不同層次、水平的員工所需要的不同能力，比如還是上面那個(gè)HR人才管理職能的例子：HR人才管理職能的任務(wù)之一是恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。我們需要有獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的制定者，他們往往是精英的專家，他們需要有商業(yè)敏感度、分析能力以及其他設(shè)計(jì)一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃過程中需要的能力；我們還需要有在企業(yè)層面上執(zhí)行獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的具體部門，他們往往被稱為業(yè)務(wù)伙伴，他們需要具備的能力包括企業(yè)敏感度、商業(yè)敏銳性、傾聽技能和展示技能；最后，我們還需要有直接為其他雇員提供服務(wù)的HR員工，他們構(gòu)成了一個(gè)雇員可以去咨詢辦理自身薪酬福利事項(xiàng)的服務(wù)傳遞中心，他們需要有很強(qiáng)的客戶服務(wù)導(dǎo)向、靈活性和可信賴性。在這個(gè)例子中，3個(gè)不同的角色（專家、業(yè)務(wù)伙伴、服務(wù)專遞者）需要不同水平的能力，甚至是完全不同的能力。
下面是一些成功為企業(yè)的商業(yè)需求提供理想結(jié)果的HR職能的案例：◎ 一個(gè)美國電子企業(yè)需要建立自己的海外人才供給。由于企業(yè)已經(jīng)存在著的業(yè)務(wù)運(yùn)營供給鏈，在企業(yè)將這些供給鏈知識(shí)傳遞給HR后，HR發(fā)展了尋找和供給合適人才的職能。
◎ 一個(gè)擁有眾多高科技部門的全球大型企業(yè)集團(tuán)，希望通過并購的企業(yè)策略來實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展。為了支持這個(gè)企業(yè)策略，HR結(jié)合自身的程序和系統(tǒng)以及并購將涉及到HR職能，發(fā)展了專業(yè)知識(shí)和對(duì)并購的支持力。
◎ 一個(gè)在中國擁有著多項(xiàng)業(yè)務(wù)的跨國的高科技企業(yè)，認(rèn)為自己的中國員工（特別是中層管理者）沒有跟上世界同級(jí)員工的發(fā)展步伐，隨著在中國開展業(yè)務(wù)的重要程度的增加，這家企業(yè)需要更快的發(fā)展他們的領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)劃。HR為這些管理者制定領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃并著手領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展職能。在過去的3年中，這家企業(yè)成功的培養(yǎng)出了新的中國區(qū)域的領(lǐng)導(dǎo)者。
過去，“工作做得怎么樣”是評(píng)判中國HR員工的主要標(biāo)準(zhǔn)，隨著HR“是能為其他業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)增值的專業(yè)部門”的聲譽(yù)的擴(kuò)大，我們開始關(guān)注人們?cè)谄髽I(yè)中的“角色”，以更好地達(dá)到商業(yè)成功。換句話說，我們開始關(guān)注個(gè)體是怎樣為企業(yè)整體利潤做出期望的貢獻(xiàn)，比如關(guān)注成本效用或者士氣的改善而不是某一個(gè)具體任務(wù)（如設(shè)計(jì)一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃）做得有多好。這意味著HR員工要擴(kuò)大他們所必須的能力以提高績效。然而，盡管擴(kuò)大HR員工所必須的能力以提高績效仍然是企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的事，企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)已經(jīng)愈發(fā)向整體的HR職能轉(zhuǎn)移。通過“能力”，企業(yè)可以檢測(cè)單個(gè)員工執(zhí)行工作任務(wù)的績效水平；通過HR“職能”，企業(yè)可以關(guān)注到富有合作性的HR部門為確保對(duì)提高企業(yè)利潤有所幫助而采取的行動(dòng)。如果我們需要的是一片可以提供木料的櫟樹叢，卻努力去培育由許多健康美麗的小柳樹組成的樹林是達(dá)不到目的的。
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