不管你是怎么看塞姆勒的，他確實是一個雄心勃勃的人。毫無疑問，這個巴西商人想改變這個世界運轉(zhuǎn)的方式---從以下訪談中就可得知。
問題不在規(guī)模，在于制度
如果有人問你，你的公司是做哪一行的，你會怎么回答？
我會說，我們是一家專門銷售智慧的多元化企業(yè)；所謂智慧，就是設(shè)計服務(wù)方案的能力，更明智地看待事物的能力。我們做事的原則是，每件事情都必須是高難度的、復雜的。塞氏企業(yè)由十家公司組成，每一家都是各自所在行業(yè)的頂尖供應(yīng)商及市場領(lǐng)頭羊。
我們最初是做制造業(yè)的，但是現(xiàn)在，制造這塊只占公司業(yè)務(wù)比重的30%。我們不做簡單的事情。
在制造業(yè)如此，在服務(wù)業(yè)領(lǐng)域也是如此。舉個例子，我們?yōu)榛ㄆ煦y行和波士頓銀行管理所有的外包業(yè)務(wù)，這是一項非常復雜的工作。這正是我們所追求的：競爭壁壘高的復雜業(yè)務(wù)領(lǐng)域---你既不能輕易進入其中，也不會被輕易淘汰出局。
你將前往哈佛做訪問學者，用你的話來說，是要建立一個用"協(xié)定的組織層級"取代"命令－控制"型組織層級的理論框架。請問這是什么意思？
我把它當成一種信仰，即每個組織都是由自由人組成的，他們做的是自己想做的事情，并且是在他們想做的時候做。紐約匯聚了很多全球性大公司的總部，這些公司都試圖令他們的商業(yè)模式適用于世界的每一個地方。但推行一種一成不變的商業(yè)模式的做法已經(jīng)過時了，問題是：取代它的是什么？
有些公司領(lǐng)導者們看待員工的方式與將軍看待士兵的方式如出一轍，總以為自己手下的兵不會打仗，到頭來上司和員工都倍感泄氣。人們很難對自己目前所做的事情感到滿意，最終結(jié)果總是差強人意。
舉個例子，在微軟成立的最初五年，它向市場推出了一些非常了不起的產(chǎn)品，并以此改變了我們的生活方式。但在過去的15或者20年間，微軟再也沒有生產(chǎn)出真正意義上的新產(chǎn)品。今天我們使用的Windows系統(tǒng)依然是1985年的那個版本，只不過在此處加點小東西，在彼處改個命令符，卻沒有任何實質(zhì)性的改變。當年三個年輕人在一個簡陋的車庫里就能做到的事情，現(xiàn)在要由3,000個專業(yè)工程師來做。一旦組織結(jié)構(gòu)成型，它就會對太多的細枝末節(jié)過分關(guān)注，難以實現(xiàn)真正的變革。
問題出在組織規(guī)模嗎？
規(guī)模不是問題。你可以把任何一個組織，甚至非常大的組織，分解成10或12個小型工作團隊。但同時你也要把權(quán)力分配給這么多的部門。
微軟的問題不在于它有幾千名員工，而是在于它以嚴格的等級制度禁錮了這些員工。如果微軟能對它的員工說：把西雅圖（微軟總部所在地）拋到腦后吧，隨便你在哪工作，你們可以組成十人團隊，研究一下Windows，尋找更好的方法去開發(fā)這個系統(tǒng)；如果它早就這么做了，我相信它現(xiàn)在一定是一家非常優(yōu)秀的公司。微軟的員工聰明絕頂、能力超群，但是他們所處的工作環(huán)境限制了他們才智的發(fā)揮。
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