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　　回歸ABB，對(duì)劉信剛來說，是一種水到渠成的結(jié)果。曾經(jīng)在ABB的9年職業(yè)生涯，讓他對(duì)ABB產(chǎn)生了一種歸屬和眷戀之情，“我出身、成長(zhǎng)和發(fā)展都在ABB”。因此，在離開ABB的那些年里，他從來沒有停止過對(duì)這家老雇主的關(guān)注。當(dāng)他的核電業(yè)務(wù)工作基本告一段落時(shí)，當(dāng)他看到ABB在新能源、智能電網(wǎng)上動(dòng)作超前時(shí)，他毫不猶豫地接過了老雇主拋來的橄欖枝，“我希望繼續(xù)學(xué)習(xí)新鮮事物，恰好ABB提供了一個(gè)高度契合我職業(yè)發(fā)展預(yù)期的機(jī)會(huì)”。

　　幫助員工發(fā)展，讓員工增值。憑借這些對(duì)待員工的信條，ABB希望吸引和留住員工。劉信剛的回歸，證明了這種人才策略的有效性。

　　ABB一向認(rèn)為，人才是他們實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青的關(guān)鍵因素。近幾年來，隨著他們的高速發(fā)展，他們對(duì)人才更加渴望和珍視，尤其是在中國(guó)市場(chǎng)。中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)連續(xù)幾年成為ABB全球發(fā)展最快的市場(chǎng)，因此，從2010年開始，ABB在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)從“在中國(guó)，為中國(guó)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤霸谥袊?guó)，為中國(guó)和世界”，他們把研發(fā)創(chuàng)新和采購(gòu)的重點(diǎn)都放在這里。顯然，這樣的布局，沒有足夠量人才的支撐是很難實(shí)現(xiàn)的。

　　然而，客觀地說，在人才市場(chǎng)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，ABB的商業(yè)模式并不占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。與BtoC模式的蘋果、Google等公司相比，BtoB模式的ABB在一般人中并不醒目。實(shí)際上，這樣的危機(jī)感ABB人也有意識(shí)。在接受采訪時(shí)，劉信剛就說，“中國(guó)整體經(jīng)濟(jì)實(shí)力不斷提升，中外企業(yè)的人才需求不斷增長(zhǎng)。而且中國(guó)企業(yè)向海外發(fā)展也需要更多的人才，本土企業(yè)的人才吸引力也在不斷增強(qiáng)。因此，作為老牌外企，ABB如何繼續(xù)保持對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)力和吸引力，是非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)�！�

　　不過，這樣的挑戰(zhàn)在ABB已經(jīng)變成了動(dòng)力。在接受我們的采訪之前，ABB的高層還在開會(huì)，為未來的人力資源發(fā)展制定計(jì)劃和目標(biāo)。按照ABB北亞區(qū)及中國(guó)企業(yè)傳播負(fù)責(zé)人劉文匯的說法，ABB每年都要制定相關(guān)計(jì)劃和目標(biāo)，以推動(dòng)公司在人才發(fā)展方面更上一個(gè)臺(tái)階，保證ABB在人才競(jìng)爭(zhēng)方面的主動(dòng)。

　　創(chuàng)造一個(gè)足夠大的平臺(tái)讓員工發(fā)展

　　ABB的老牌，從新銳潮流的角度來看，是一個(gè)短板。但是，他們的經(jīng)年沉淀和厚重積累卻遠(yuǎn)非那些新銳公司所能企及。新一代人力資源大軍，對(duì)個(gè)人長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的訴求要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過待遇等短期回報(bào)，因此，具有經(jīng)年積累的ABB，無論是從工作地域上、公司業(yè)務(wù)量上，還是公司涵蓋的行業(yè)等方面，都能為他們提供足夠發(fā)展的空間。

　　ABB把公司面向全球、全行業(yè)的大舞臺(tái)開放給全體中國(guó)員工的行動(dòng)，始于2009年。ABB北亞區(qū)及中國(guó)人力資源負(fù)責(zé)人周廉解釋道，“那時(shí)，我們認(rèn)識(shí)到中國(guó)的人力市場(chǎng)非�；钴S，中國(guó)年輕人的訴求和原來不一樣了。如果我們不能在公司內(nèi)部滿足他們的訴求，他們完全可以去其他企業(yè)。與其這樣，為什么我們不能打破內(nèi)部隔閡，讓人才在我們內(nèi)部大舞臺(tái)上發(fā)展起來呢？人才流動(dòng)既然是趨勢(shì)，就不能阻擋。因此，我們只有提供更好的工作職位、更具挑戰(zhàn)和吸引力的崗位，才能來留住員工�！�

　　基于這樣的思路，從那時(shí)起，每當(dāng)公司某一職位出現(xiàn)空缺時(shí)，ABB就首先在內(nèi)部招聘，招聘信息一方面通過公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)發(fā)布，同時(shí)，也會(huì)以電子郵件的形式傳送給所有員工。通過這種渠道，ABB做市場(chǎng)的人應(yīng)聘去了人力資源部，而一個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的總經(jīng)理，也應(yīng)聘到ABB其他國(guó)家做業(yè)務(wù)。實(shí)際上，ABB越南公司的總裁，就是一個(gè)來自ABB中國(guó)的本地人才，而ABB印度公司的首席信息官，也是ABB中國(guó)人才通過這種內(nèi)部方式應(yīng)聘去的。

　　大部分企業(yè)管理者都知道，打破部門隔閡讓人才流動(dòng)起來，這句話說起來容易，但實(shí)現(xiàn)起來卻很難。不過，ABB卻有這樣的行動(dòng)基礎(chǔ)。ABB的文化一直倡導(dǎo)員工的職業(yè)發(fā)展應(yīng)被放在第一位。同時(shí)，ABB還有梯隊(duì)建設(shè)機(jī)制，以保證一旦人才流動(dòng)走以后，梯隊(duì)中的其他人可以逐級(jí)替代。另外，ABB還有制度去為這種流動(dòng)保駕護(hù)航。ABB明文規(guī)定，管理人員不能阻礙員工跨部門流動(dòng)，否則，員工可以通過獨(dú)立于業(yè)務(wù)部門的渠道去進(jìn)行投訴，比如人力資源部門。

　　然而，ABB的高層管理者們都不是機(jī)器人，他們也有愛將流走時(shí)的痛惜之情。比如劉信剛在重返A(chǔ)BB的半年間，就遇到了其麾下的一個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)總經(jīng)理流動(dòng)，而劉文匯的一個(gè)得力干將也跳槽到周廉旗下。但是這兩個(gè)人都認(rèn)為，當(dāng)流動(dòng)者認(rèn)定了所去之處對(duì)其職業(yè)發(fā)展有利時(shí)，他們應(yīng)當(dāng)割愛，尊重并支持對(duì)方的選擇。

　　實(shí)際上，尊重并幫助員工發(fā)展，已經(jīng)成為ABB管理者的主流意識(shí)。因此，在這種氛圍中，沒有一個(gè)管理者會(huì)去阻礙員工流動(dòng)，即便是在暗地里。因?yàn)槿绻�這樣做，就會(huì)形成一種與主流不相符的落后意識(shí)，這樣的意識(shí)和行為，會(huì)被自己的周圍所不恥，也會(huì)成為自我發(fā)展的障礙。

　　管理者不僅不會(huì)阻礙員工的流動(dòng)，甚至還要保護(hù)員工的自尊和自信。一位員工曾經(jīng)在人力資源崗位競(jìng)聘中失利，周廉向這位員工溝通結(jié)果之前，向他老板表示，這個(gè)員工整體素質(zhì)很好，只是跟這個(gè)職位不很吻合。請(qǐng)他的老板務(wù)必去跟員工溝通，肯定他的優(yōu)秀。

　　基于諸如此類的細(xì)節(jié)舉措，ABB保證了員工能夠在大舞臺(tái)上去追求自己的職業(yè)發(fā)展。而且，因?yàn)檫@個(gè)大舞臺(tái)是架構(gòu)在公司發(fā)展愿景之上的，因此，讓合適的人在這里做自己感興趣的事，成就的就不僅是個(gè)人，還有公司。

　　也正因?yàn)?009年展開了這樣的大舞臺(tái)，ABB才能在2010年制定“在中國(guó)，為中國(guó)和世界”的在華發(fā)展戰(zhàn)略，否則，即使市場(chǎng)資源足夠多，沒有足夠合適的人去利用也無濟(jì)于事。