經過長達七年對高效益企業(yè)特點的持續(xù)研究，我們發(fā)現最為成功的企業(yè)之所以能超越競爭對手，一部分原因在于它們形成了一種高端的人才文化。它們能吸引頂尖人才，同時為了留住頂尖人才，它們表明自身均為頂尖企業(yè)，企業(yè)內募集的均為具有敬業(yè)精神的才俊人士，人人朝著共同的遠大目標奮進。
高效益企業(yè)會創(chuàng)造必要環(huán)境促使員工的三個最基本且同等重要的素質得以發(fā)展，這三大素質恰是頂尖人才所向往的。首先一點是能力。頂尖人才必須確信他們加入的團隊能夠勝任有挑戰(zhàn)性的工作。員工通過周圍人員展現的“彌漫才能”（pervasive competence）可以看到這一點。第二點是可預見性。為了知道自己能有多大的成功可能，頂尖人才要求知道對他人能有何等期望。高效益企業(yè)通過致力于建設廣泛的互相問責機制來實現這一點。第三點是可靠性。頂尖人才相信他們能夠期望他們的同事行事恰當。這種信任只有在高效益企業(yè)內存在無形的“榮譽文化”時方能出現。此外，頂尖人才要求與共事者有同一種理念，不做任何有害的讓步，并不斷努力進取。
通過“彌漫才能”展現能力
無能會侵蝕企業(yè)吸引頂尖人才的能力。企業(yè)內若存在無能的員工，會使同事、客戶、合作者及其他人認為企業(yè)內無人在乎員工的績效，并且在任何情況下都無人有能力改變現狀。高效益企業(yè)知道，容忍不達標的工作會破壞優(yōu)秀員工的信任及信心。
這就是企業(yè)為什么需要“彌漫才能”的一大原因——各層級的員工都必須具備恰當的知識、技能、才干及其他特性。另一大原因是：當企業(yè)試圖超越自身極限時，看似微不足道的小失誤也會造成重大的影響。換言之，頂尖企業(yè)不容有失之毫厘的謬誤。為了實現“彌漫才能”，企業(yè)必須知道，在組織各級需要怎樣的技能與才干，并且需要在全公司內廣泛實施這些標準。
高效益企業(yè)內對何為“才能”有明確的定義，同時它們嚴格地遵循這些標準。它們不僅定義何為大眾化的才能，同時也定義眾所周知促進企業(yè)成功的具體要素。各職位的要求均十分明確、協(xié)調，全公司的人員也清楚地知道需如何行事方能做好本職工作。例如在UPS，卡車司機需要知道“340法則”。這些法則從最有效的攜帶鑰匙的方式（以避免摸索尋找）到每秒邁幾步會被認為是“步態(tài)輕盈”等等大小事宜均做出了詳細規(guī)定。
當企業(yè)的目標有所改變時，對才能的定義必須隨之改變。在2000年早期，寶潔開始鼓勵更多創(chuàng)新。當時該公司對2000名前任及現任員工進行問卷調查，以確定促進創(chuàng)新的****領導行為。基于該調查結果，寶潔實施了一套新的績效評估體系。該體系強調各關鍵屬性，包括以建立協(xié)作關系來進行創(chuàng)新的能力。這些標準其后被用來對管理人員進行定期評估。不能對企業(yè)發(fā)展做出持續(xù)創(chuàng)新的人，即使在其他方面展現出杰出才能也不能成為團隊管理者。
在業(yè)績一般甚至低下的企業(yè)內，所謂的“彼得法則”——即員工最終都被提升至其難以勝任的崗位—似乎確實存在。但高效益企業(yè)絕非如此，原因是高效益企業(yè)若不能相應增加員工的薪水則不會借用虛高的頭銜來維持員工的滿足度。若采取這一方式會使眾多掛有副總裁及助理主管頭銜的人只能在很小的范圍內行事。
高效益企業(yè)事實上喜歡采取與此相反的方式。它們在給員工升職時會相應提高薪水，但在確信該員工已完全滿足升職條件前絕不輕易對其進行提升。在崗位上，會分配一些“延展項目”，用以鍛煉員工并評估其是否具備在未來進一步升職的潛能。此類項目并非是對新近升職員工進行的早期測試。事實上，高效益企業(yè)中的員工在與行業(yè)標準相比較時，往往都顯示出超越他們各自職位所需的能力。
通過互相問責建立可預見性
眾所周知，高效益企業(yè)的運作就像潤滑良好的機器一樣順暢，而要做到這一點需要的不僅是規(guī)章、制度和標準。這需要員工信守承諾，日復一日地按時完成工作。
高效益企業(yè)的員工有一個共同點，就是他們均具有互相問責的意識。其目的是使員工能相信，同事們均一言九鼎，如此未來的行為與結果才會具有極高的可預見性。由于同事間彼此信任，相信大家都會恪守承諾，因此員工與團隊能有信心接受高難度的任務，而高效益企業(yè)往往從事的都是高難度任務。
為了實現此目的，有兩個原則極為關鍵。企業(yè)必須不斷衡量其既定目標及企業(yè)內個人目標的完成進度。同時問責必須是雙向的，員工必須對上司盡責，反之亦然。
互相問責機制中的薄弱環(huán)節(jié)會影響大局。任何員工都不能逃脫此項義務。問責意味著要信守承諾，不然就要付出代價。
這一理念是包括UPS在內的高效益企業(yè)的標志。UPS致力于通過衡量所有指標來確保管理層與員工不僅對客戶負責，同時也互相負責。該公司借助一系列的度量指標，例如客戶滿意指數，該指數涉及該企業(yè)在包裹處理、理賠處理、收款及定價等方面的績效�？蛻糁皇撬拇笾饕攸c領域之一，其余三大領域為財務、人員及內部流程。
在高效益企業(yè)內，互相問責機制不僅是橫向的（員工之間），同時也是縱向的（上司與員工之間）。由此，這些企業(yè)將員工的發(fā)展視為企業(yè)領導者的責任，并且以完成此項工作的能力來對這些領導進行考評。與此相反，許多業(yè)績一般或者低下的企業(yè)犯的錯誤就是只注重向上的義務，即只強調員工必須對老板負責。在高效益企業(yè)內，輔導、咨詢及領導力培訓項目不是用以敷衍了事的形式主義，而是備受重視之舉。例如Novo Nordisk在評估其管理人員時的一項指標是看他們能否較好地培訓及留住有才能的員工。
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