經理和企業(yè)家都抱守要率先進入市場這一座右銘。但是，如果認為進入市場的先后順序能夠使首先進入市場者自動得到鐵打的優(yōu)勢，而后來者只能處于絕對劣勢，這就未免太天真了。許多率先進入市場者都失敗了，多數(shù)現(xiàn)在的領先者都不是開拓先鋒。
例如，1991年寶潔公司（P&G）聲稱其"徹底開創(chuàng)了美國的一次性尿布業(yè)。"實際上，早在1935年，一次性尿布就已經出現(xiàn)在美國市場，如強生公司（Johnson & Johnson）一個部門擁有的Chux（編者譯：雅絲牌）。
1961年，Consumer Reports（編者譯：消費者報導）對一次性尿布品牌進行評估，認為雅絲牌絕對最好，而對于寶潔公司的幫寶適（Pampers）壓根都沒有提及。幾年后，兩種品牌并列****，表明幫寶適已經迎頭趕上，成了雅絲牌的競爭對手。因此，隨著時間的流逝，幫寶適牌的成功加上寶潔公司對其累累碩果的促銷攻勢改寫了這一市場的歷史。
個人電腦市場也是一個很好的例證。到80年代初，業(yè)內媒體把蘋果電腦（Apple Computer）稱為個人電腦的先驅。但多項研究表明Micro Instrumentation and Telemetry Systems（編者譯：微儀系統(tǒng)公司，簡稱MITS）是真正的開創(chuàng)者。MITS起先的成功并未能確立其在市場的長期霸主地位。
如果進入市場的先后順序不是決定因素，那么保持市場領先地位的真正因素是什么呢？市場的領先者都具有至關重要的五個成功要素：遠見、韌勁、敬業(yè)精神、創(chuàng)新以及資產運用。
放眼大眾化市場
一般來講，新產品在商業(yè)化之初質量低劣、價格高，且少有衍生產品。在此階段，需要有遠見卓識才能看到其潛在的大眾市場，并千方百計打開這一市場。打入大眾化市場可以實現(xiàn)規(guī)模經濟，提供經驗解決產品質量低、價格高且功能有限的問題。
相片底片市場便是例子。在十九世紀，因為沒有專業(yè)底片沖洗商服務網絡，照相只限于專業(yè)攝影家。后來，George Eastman（伊斯曼）設計了一個系統(tǒng)，消費者用一種可以退還的相機照相。顧客照完相后，把帶有感光底片的相機寄給他，他則把相片沖洗好后連同重新裝好底片的相機再寄回給顧客。這一創(chuàng)新使柯達（Kodak）開始了擴大照相機和照相底片大眾化市場的漫長道路。
在許多其它市場也是如此。后入市場者瞄準了大眾化市場，徹底更新了所在行業(yè)，從而占領了整個市場。這樣的例子包括鐘表業(yè)的Timex（編者譯：泰梅克斯公司）、安全剃刀業(yè)的吉列公司（Gillette）和汽車業(yè)的福特（Ford）。
充滿韌性的管理
成功的產品總是在設計、生產和營銷上經年累月點滴創(chuàng)新的結晶。在漫長的緩慢進程中，管理層必須堅持對該品牌的長期投入。
例如，寶潔公司就堅持研究長達十年之久，才使幫寶適成為大眾化市場能夠接受的產品。據(jù)Forbes（福布斯）雜志報道，"寶潔開發(fā)和試營銷幫寶適所投入的時間和財力，比Henry Ford（福特）開發(fā)他的第一輛汽車、愛迪生發(fā)明第一盞白熾燈的投入還要多。"
許多其它市場最終都被那些堅持奮斗幾十年為它們的產品建立大眾化市場的企業(yè)所控制。Kellogg（編者譯：凱樂格公司）、Hershey（編者譯：赫爾希公司）及箭牌口香糖有限公司（Wrigley）就是這樣的公司，它們的名字已經家喻戶曉。
您當前位置: 
