要在食品零售業(yè)開辟一片天地是很困難的，因為有著各式菜肴的餐館就如雨后春筍，而國外快餐專賣的進入更加劇了這種競爭。就是在這種情況下,Andrew James Masigan使他的中式快餐連鎖店Dimsum 'n' Dumplings不斷發(fā)展，在菲律賓從1991年只有一家資產(chǎn)為30,000比索的分店發(fā)展為擁有48家外賣和六家餐廳的連鎖店。1999年，其總銷售收入為2億比索。
32歲的Masigan這樣歸結(jié)公司的成功：其一，集中精力于他的陣地——將食品零售給那些25--40歲之間，家庭月收入在15000到30000比索之間，并且追求物有所值的上班族；其二是不斷變革。最初，他謹(jǐn)慎地選擇常規(guī)的經(jīng)營理念。然而，很快他就意識到他的公司必須定期經(jīng)歷“品牌進化”來不斷使顧客參與。
在這次采訪中，他與本刊特約編輯Dinna Louise C. Dayao詳細闡述了這些成功理念。
在這樣一個新的競爭者不斷涌現(xiàn)的行業(yè)中，你如何保持Dimsum 'n' Dumplings的地位？
我們的戰(zhàn)略是：在保持我們的核心優(yōu)勢的同時，不斷改變并堅持向市場提供新的東西，我稱之為“品牌進化”。伴隨我們品牌的最基本的特性，如物有所值、優(yōu)良品質(zhì)和快速服務(wù)，是始終不變的；在其它方面，如產(chǎn)品的形象、包裝和銷售上，我們會不斷更新以適應(yīng)環(huán)境和市場。
另外，在一般行業(yè)，產(chǎn)品的開發(fā)平均需要兩年時間。所以，我們必須縮短這個周期�，F(xiàn)在，我們自己的過程只需六個月。通過加速進程和篩選出能用現(xiàn)有設(shè)備生產(chǎn)的產(chǎn)品使我們節(jié)約了時間。
產(chǎn)品開發(fā)似乎不象看起來那么簡單？
問題在于，當(dāng)新產(chǎn)品需要額外的設(shè)備和培訓(xùn)時，產(chǎn)品開發(fā)通常會花費大量的時間。比如當(dāng)麥當(dāng)勞決定提供冰淇淋時，它就必須在它所有的商店里配備必要的設(shè)備，對員工進行產(chǎn)品操作的培訓(xùn)。所以，在我的公司里，當(dāng)我們考慮新產(chǎn)品時，我們設(shè)法共享設(shè)備資源。
在經(jīng)營的近十年中，你曾三次改變公司司標(biāo)。這是否與傳統(tǒng)的營銷法則相悖？
這的確是不合傳統(tǒng)的，因為在品牌發(fā)展中你通常不需要改變得如此之快。比如說，在美國，各大品牌通常每15年才改變一次它們的司標(biāo)。
許多人告誡我如此頻繁地改變我們公司的司標(biāo)，可能會失去這些年來始終忠于我們的顧客。但是我的經(jīng)驗顯示：如果公司一成不變，顧客更會離我們而去。我們通過無情的事實領(lǐng)略到這一點：我們在1993到1995年保持著同樣的形象，而我們的市場份額卻縮減了。1996年，在徹底重整了我們的形象后，我們重獲了市場份額。
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