利豐貿(mào)易主要從事消費產(chǎn)品的出口，以美國、歐洲和日本為主要出口市場，采購基地主要集中在亞洲。采購出口產(chǎn)品主要以成衣、紡織品為主，還包括時尚飾物、家具、禮品等在國際成本差異下，采購地具有成本優(yōu)勢的勞動密集型消費品。
眾所周知，以東南亞為主的地區(qū)具有一定的制造優(yōu)勢，利豐貿(mào)易的業(yè)務(wù)正是在勞動力成本和生產(chǎn)能力存在國際差異的背景下產(chǎn)生的。利豐同位于東南亞的2000多個供貨商建立深層次的業(yè)務(wù)聯(lián)系，龐大的供貨網(wǎng)絡(luò)，加上利豐對工廠及產(chǎn)品的全面了解，為歐美客戶提供了廣闊的選擇空間。
1906年，利豐成立于廣州，是當(dāng)時中國首家從事對外貿(mào)易的華資公司，打破了當(dāng)時外國洋行對中國對外貿(mào)易的壟斷。1937年，利豐有限公司在香港成立。20世紀(jì)70年代，利豐業(yè)務(wù)的經(jīng)營和管理傳至馮氏家族的第三代。因此，確切說，利豐成為做供應(yīng)鏈管理的企業(yè)，大概只有三四十年的時間。
2004年，利豐集團(tuán)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍布全球40多個國家和地區(qū)，聘用員工超過13000名，年營業(yè)額超過472億港幣。
利豐集團(tuán)從20世紀(jì)90年代中國期開始進(jìn)行了數(shù)項成功的并購活動，通過并購擴大了核心業(yè)務(wù)能力，同時高位進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
1992年，利豐集團(tuán)旗下經(jīng)營出口貿(mào)易業(yè)務(wù)的利豐有限公司在香港交易所上市區(qū)；目前，利豐有限公司為香港恒生指數(shù)和摩根士丹利香港指數(shù)成份股；利豐集團(tuán)屬下經(jīng)營OK便利店的近期股公司利亞零售有限公司亦于2001年在香港創(chuàng)業(yè)板上市；利豐經(jīng)銷旗下的利和經(jīng)銷集團(tuán)2004年12月，在香港交易所成功上市。
我們先拋開利豐經(jīng)銷和利豐零售不談，重點分析利豐貿(mào)易。
利豐貿(mào)易是香港利豐集團(tuán)歷史最悠久和最重要的部分，也是集團(tuán)業(yè)務(wù)的核心。利豐貿(mào)易業(yè)務(wù)經(jīng)過近100年的發(fā)展，從傳統(tǒng)的采購代理轉(zhuǎn)型為整體供應(yīng)鏈管理。利豐貿(mào)易以客戶為中心，提供有效率的產(chǎn)品供應(yīng)，以達(dá)到“為世界各地企業(yè)和消費者提供合適、合時和合價的消費產(chǎn)品”的目標(biāo)。
利豐是怎么做的呢?
首先，從供應(yīng)鏈來看，包括從消費者需求、成品設(shè)計、商品開發(fā)、原料采購等，到本地分銷統(tǒng)籌、總代理、零售、消費者等十三個環(huán)節(jié)。利豐根據(jù)服務(wù)的不同涉及產(chǎn)品供應(yīng)的十個環(huán)節(jié)。事實上，這十個環(huán)節(jié)構(gòu)成了整個供應(yīng)鏈的核心部分。
其次，利豐又把這十個環(huán)節(jié)分為三個階段：前期、中期和后期。
前期包括對產(chǎn)品的設(shè)計、管理；中期包括原材料和其他部分的生產(chǎn)以及管理生產(chǎn)；后期則包括對產(chǎn)品的質(zhì)量控制和測試。完成后期的工作之后，利豐就可以把產(chǎn)品交給客戶了。
經(jīng)過分析，利豐發(fā)現(xiàn)這三個階段的附加值是不一樣的。前期和后期的附加值大，而中期的附加值低，而且做中期工作的企業(yè)浩如煙海，數(shù)都數(shù)不過來。
對于這三個階段的附加值比較，利豐有一個著名的“軟三元理論”。多年來，企業(yè)均致力于減省生產(chǎn)成本，令許多產(chǎn)品的制造成本已經(jīng)到了減無可減的地步。而利豐發(fā)現(xiàn)：一件商品，在美國的零售價是4元的話，其出廠價僅為1元。若要從生產(chǎn)成本減省5～10美分，十分不容易。然而，要從出廠價至零售價之間的3元中，減少成本以增加利潤，卻是可行的。
“軟三元”包括產(chǎn)品設(shè)計、原材料采購、物流運輸、批發(fā)零售、融資、信息和管理等成本。利豐從一個中介貿(mào)易商，逐步增值而成為客戶的全球供應(yīng)鏈管理者，為客戶提供這“軟三元”里的服務(wù)。
因此，利豐把前期和后期的高附加值部分放在總部香港，而把中間部分放在全球范圍內(nèi)廣大的合作伙伴。也就是說，利豐完成前期的設(shè)計和管理后，把中期原材料和其他部分的生產(chǎn)，以及管理生產(chǎn)的工作交給供貨商，供貨商完成后，利豐接手做質(zhì)量控制和測試的后期工作，最后把成品交給客戶。在這個過程中，利豐向客戶收取相當(dāng)于訂貨額6%～12%的傭金。
為利豐完成中間階段的供貨商有多少呢？7500多家！這進(jìn)一步印證了利豐對這個環(huán)節(jié)競爭激烈、利潤微薄的判斷。這7500多家供貨商遍布全球，為利豐尋求在全球范圍內(nèi)的成本優(yōu)勢，從而達(dá)到最后總體的強大成本優(yōu)勢。產(chǎn)品的原材料采購和生產(chǎn)，在這里達(dá)到了完全的零散化。
打個比方，一件羽絨服，產(chǎn)品的設(shè)計在中國香港，衣外層在韓國，襯里在中國臺灣，衣內(nèi)層在中國內(nèi)地，拉鏈在日本，標(biāo)簽、橡膠、袖扣、套索釘和繩子在香港，組裝在中國內(nèi)地，最后的質(zhì)量控制和測試在香港，真正做到了“無國界生產(chǎn)”。利豐把握住了兩端，便控制了整個鏈條。
這個業(yè)務(wù)系統(tǒng)看起來簡單，但背后卻有很多不為人注意的奧秘。
我們講業(yè)務(wù)系統(tǒng)的利益相關(guān)者，有內(nèi)部相關(guān)者和外部相關(guān)者之分，利豐的成功，在于對外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者的成功管理。
利豐的全部7500多家供貨商中，其中有2500多家非常積極。利豐的做法是，占據(jù)供貨商產(chǎn)能的30%～70%，這樣有兩個好處：第一，比例足夠大，利豐有作為大客戶的影響力，保持對供貨商足夠的壓力，供貨商也有積極性保證利豐的訂單要求；第二，不占據(jù)全部的產(chǎn)能，以免讓供貨商產(chǎn)生依賴感，利豐也因此獲得了合作的靈活性。
對于內(nèi)部利益相關(guān)者，利豐則踐行其“像大公司一樣思考，像小公司一樣行動”的理念，以客戶為核心建立固定的團(tuán)隊，提供供應(yīng)鏈管理服務(wù)，并采取事業(yè)部的運作結(jié)構(gòu)管理，發(fā)揮貿(mào)易團(tuán)隊的靈活性。
利豐的每個事業(yè)部經(jīng)營2000萬～5000萬美元的業(yè)務(wù)。部門的主管有供應(yīng)商選擇、是否出貨等較大的管理和運營自主權(quán)。上級行政部門為各業(yè)務(wù)部門提供后勤、財政和財務(wù)支持。采取透明的獎金激勵制度，獎金上不封頂；獎金比例高于同行。
當(dāng)事業(yè)部的業(yè)務(wù)額超過上文的范圍時，利豐就會把這個事業(yè)部一分為二。正是通過這種較大的經(jīng)營自主權(quán)和具有吸引力的資金制度以及巧妙的控制手段，利豐有效地挽留住了核心高級管理人員，這些人員的流動率極低，為利豐的發(fā)展奠定了堅實的人力資源基礎(chǔ)。
利豐貿(mào)易內(nèi)外兼修，把外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)都設(shè)計得很巧妙，執(zhí)行得又很到位，兼之又抓住了附加值高的環(huán)節(jié)，這樣的企業(yè)哪有不成功的道理？
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