在復(fù)雜的利益捆綁世界里，沒有人喜歡危機(jī)，因?yàn)樗谋澈罂偸歉淮y以回避的麻煩。當(dāng)然，更沒有人喜歡發(fā)生在中國的危機(jī)，因?yàn)樵诖嗳趺舾械闹袊�，任何一絲危機(jī)都會(huì)被放大，然后被上綱上線，最后這頂帽子扣到讓所有人都無法解釋。
回首我們的歷史，只能感慨世間沒有無緣無故的因果，如今的果必由當(dāng)時(shí)的因所出。50年前的我們?cè)诟墒裁�？在反右傾；40年前？我們?cè)谖?革；30年前？我們?cè)诟母镩_放；20年前？我們?cè)趪鵂I企業(yè)私有化。短短五十年，我們經(jīng)歷了十年一輪巨變的沖擊，整個(gè)社會(huì)的價(jià)值訴求早已變得脆弱不堪，數(shù)代人之間的隔閡猶如天塹一般，不理解外加不信任的土壤成為滋養(yǎng)危機(jī)的溫床。
“從歷史傳承而言，在中國商界做企業(yè)危機(jī)管理很難，而且這個(gè)‘難’的程度問題不分外資企業(yè)還是本土企業(yè)，一視同仁。”對(duì)于國內(nèi)大環(huán)境，作為北京大學(xué)危機(jī)管理課題組組長艾學(xué)蛟有著清醒的認(rèn)知，同時(shí)在常年的研究授課中，艾也逐漸摸索出了一套適合國情的危機(jī)管理理論，他把這套做法稱為危機(jī)切割。
短期切割之術(shù)
何謂危機(jī)切割？艾學(xué)蛟的危機(jī)切割論及了危機(jī)切割的三個(gè)維度：縱向在量上進(jìn)行切割，橫向在面上進(jìn)行切割，斜向在時(shí)間空間上進(jìn)行切割。
從這一理論的實(shí)際操作來看，乃基于對(duì)眾多危機(jī)事件擴(kuò)散特質(zhì)的判斷。事實(shí)上，無論是政府危機(jī)事件還是商業(yè)危機(jī)事件，當(dāng)危機(jī)暴露的時(shí)候，開始時(shí)總會(huì)呈現(xiàn)出一種點(diǎn)分布的狀態(tài)，這些點(diǎn)也往往處于一種相互絕緣、孤立的狀態(tài)，人們短時(shí)內(nèi)間不會(huì)對(duì)點(diǎn)之間的關(guān)系產(chǎn)生聯(lián)想，這也是危機(jī)暴露后的24小時(shí)被稱作“生死時(shí)速”的關(guān)鍵，它被國外危機(jī)管理學(xué)者一致公認(rèn)為處理危機(jī)的黃金時(shí)間，學(xué)界稱其為“24小時(shí)法則”。
“在24小時(shí)內(nèi)，盡可能快地在所有人還沒有產(chǎn)生聯(lián)想的狀況下?lián)屜缺響B(tài)，控制局面，盡可能讓點(diǎn)的效果無法形成面的沖擊波�！边@是艾的理解。至于如何控制點(diǎn)，艾認(rèn)為，要在量上進(jìn)行切割，分離出正常運(yùn)轉(zhuǎn)的點(diǎn)和出問題的點(diǎn)并隔離，然后引導(dǎo)公眾視線轉(zhuǎn)移到出問題的點(diǎn)上；然后，橫向在面上進(jìn)行切割。事實(shí)上，每一個(gè)點(diǎn)實(shí)質(zhì)都是獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)在產(chǎn)業(yè)鏈上的橫截面，如果一個(gè)點(diǎn)出問題，意味著危機(jī)早已在產(chǎn)業(yè)鏈條上潛伏多時(shí)，才會(huì)導(dǎo)致當(dāng)流程運(yùn)作到這個(gè)點(diǎn)上，問題暴露。所以，處理危機(jī)時(shí)，就要從產(chǎn)業(yè)鏈上游工作環(huán)節(jié)進(jìn)行切割，分清是上游哪個(gè)面在最初造成的紕漏，導(dǎo)致問題逐級(jí)傳遞；
最后，強(qiáng)調(diào)的是時(shí)間上的切割。將此點(diǎn)的紕漏關(guān)在這一段時(shí)間內(nèi)。它僅代表這一段區(qū)間內(nèi)的問題，波及之前也不涉及以后，到此為止。
當(dāng)然，這是一套實(shí)用主義者的操作理論，需要通過具體案例來展現(xiàn)其應(yīng)用，比如危機(jī)管理歷史上的經(jīng)典成功案例——2005年肯德基產(chǎn)品含可能致癌物質(zhì)蘇丹紅事件。
2005年3月15日在國內(nèi)媒體報(bào)道有蘇丹紅的當(dāng)天，肯德基便立刻在中國舉行新聞發(fā)布會(huì)，主動(dòng)承認(rèn)并肯定了肯德基的產(chǎn)品中確實(shí)含有蘇丹紅，并誠懇擔(dān)責(zé)，其說辭為“三十余款的產(chǎn)品中有三款產(chǎn)品中含有蘇丹紅”。肯德基極為巧妙地承認(rèn)了產(chǎn)品質(zhì)量問題，但指出僅有三款產(chǎn)品有問題，在數(shù)量上成功切割了品類。
之后第二日，肯德基公司對(duì)所有的原材料進(jìn)行庫存清理，說所有的原料中懷疑有蘇丹紅原料只有9批，接著往下切，這9批原料進(jìn)一步檢測，真正含有蘇丹紅的只有3批。最后把采用這3批原料生產(chǎn)的所有店進(jìn)行清理，在中國只有北京市朝陽區(qū)一家店……通過不停地在量上進(jìn)行切割，最后把可能蔓延全中國的事態(tài)控制在朝陽區(qū)一家肯德基店里，做到了點(diǎn)控制的極致。
當(dāng)然，在艾學(xué)蛟看來，他至今仍不是很相信肯德基提供的這些數(shù)據(jù)，因?yàn)橐钥系禄南牧浚惶煨枰M(jìn)多少原料，9批原料又占到多少？最后確定的3批原料進(jìn)行清理歸檔后，真的只有朝陽區(qū)一家店用蘇丹紅嗎？這些也是疑惑。但疑惑并不代表絕大多數(shù)消費(fèi)者的觀點(diǎn)，群體性消費(fèi)是盲目的一種從眾消費(fèi)，肯德基強(qiáng)大的品牌和坦誠公布的切割技巧巧妙轉(zhuǎn)移了矛盾。
當(dāng)然，縱向點(diǎn)上的切割控制只是第一步，之后肯德基開始在橫向產(chǎn)業(yè)鏈尋找面上的紕漏，蘇丹紅原料是誰提供的，在一層一層往上尋找供貨企業(yè)后，肯德基把視線從廣東中山的食品廠延伸到江蘇昆山的食品添加劑廠，最后確定源頭不僅是肯德基的監(jiān)管問題，整個(gè)上游供應(yīng)鏈條也存在監(jiān)管不力的問題。在尋找過程中，肯德基不停地在面上切割，轉(zhuǎn)移矛盾，短時(shí)間內(nèi)讓公眾聚焦疲勞。
廈門獵頭
第三步，時(shí)間上的切割，保證問題產(chǎn)品已全部銷毀，確定新產(chǎn)品未來不會(huì)出現(xiàn)同類問題，從淵源上切斷新舊時(shí)間段產(chǎn)品的關(guān)系，把風(fēng)波局限在這段時(shí)間而溢出。最后，肯德基請(qǐng)記者、消費(fèi)者一起免費(fèi)試吃此前出問題的三類產(chǎn)品。至此，事情告一段落，整個(gè)危機(jī)處理過程顯得干凈利落。
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