2008年，人們提起1號店時態(tài)度或許是“嗯？1號店？”2011年，則變成了“噢！1號店！”無論是地鐵還是公交車站廣告牌，1號店代言人海清頻頻“現身”。從2008年成立當年僅417萬元營業(yè)收入，到2009年4600萬，2010年8.05億，再到今年估計超過20億，1號店的“光速”成長讓所有人側目。1號店的創(chuàng)始人和董事長，就是于剛，一個想在互聯網時代大展身手并希望最終成為這個時代贏家的人。
在創(chuàng)建1號店之前，于剛已經擁有輝煌的歷史。他曾是美國德州大學奧斯汀分校管理學院終身講席教授，為********代MBA授過課，并曾經獲得Franz Edelman年度大獎，后者是一個在運籌和管理科學應用領域有“諾貝爾獎”之稱的獎項。他不僅是個精于研究的學者，還是一個管理實踐者，尤其是在供應鏈管理方面。被埃森哲收購的科萊高科技公司，就是于剛在美國創(chuàng)建的，科萊的主要產品——實時集成決策支持系統(tǒng)，被美國多家航空公司使用。那次創(chuàng)業(yè)之后，于剛加入亞馬遜，出任其負責全球供應鏈管理的副總裁；之后，他又到講究供應鏈管理效率的戴爾公司磨礪能力，擔任主管戴爾亞太地區(qū)采購和物流的副總裁。
擁有這樣能力背景的于剛，在充滿變革氣息、充滿機會的互聯網時代，無疑是無法安心繼續(xù)打工的職業(yè)生涯，特別是在瞬息萬變的中國市場。在這里，如果誰能精于互聯網模式管理，誰就有可能改變市場格局，成為行業(yè)的引領者。而于剛對供應鏈管理的精通以及對零售業(yè)態(tài)的熟悉，從而成為他投身互聯網創(chuàng)業(yè)的底氣和資源，這也成就了他贏在互聯網的必勝信念。這個信念推動著他在不惑之年再次拋開一切全心投入創(chuàng)業(yè)。
攜獨特能力進入
準確地說，觸發(fā)于剛潛意識中創(chuàng)業(yè)激情的是他的搭檔，他在戴爾時的同事，原戴爾中國大陸及香港地區(qū)總裁劉峻嶺，如今1號店的CEO。
而選擇做電子商務，則是水到渠成的結果。因為這兩個創(chuàng)業(yè)者都意識到供應鏈管理在電子商務模式中的致勝作用，以及國內其他B2C企業(yè)因為在這方面的短板所留下的機會。當然，更重要的，是他們懂得其中的管理門道。于是，2008年，國內電子商務市場，出現了一個新面孔—1號店，一個號稱能提供人們油鹽醬醋茶的“網上沃爾瑪”。在那個京東強化“買3C到京東”、當當宣稱打造網上****書店的年代，1號店的定位著實讓人吃一驚。
于剛之所以敢大打另類牌，還是在于他的經驗和積累。亞馬遜曾經也是以垂直書商的形象切入互聯網，可是后來也演變成綜合服務平臺。身在其中經歷這個轉變的于剛，當然不愿意亦步亦趨地做不必要的模仿。盡管綜合性B2C網站在中國還沒有成功的實踐者，但于剛覺得這樣的平臺至少將來可以有無限的擴張機會。做“網上沃爾瑪”，讓人們在互聯網上完成“開門七件事”，則真正意味著對傳統(tǒng)生活方式的改變。
就在1號店面世不久，垂直電子商務平臺一個個開始了橫向擴張的行動，直至今年，當當開賣百貨，京東殺入圖書，蘇寧易購向圖書、服裝、家居、化妝等全面擴張..然而，今年10月，大貨棧被爆倒閉，當當、京東等大百貨業(yè)務則為虧損的業(yè)績雪上加霜，一時間業(yè)內又在質疑中國B2C網站的大百貨策略。
其實亞馬遜的大百貨業(yè)務很盈利，今年第三季度財報顯示，其電子和日用百貨的營收為63.16億美元，在整個營收中的比重超過58%。
于剛說：“我們計算過整個成本，百貨的毛利比3C數碼、家電類商品還要高。而且，顧客也有一站式購買的需求�！钡珌嗰R遜模式在中國未見得能復制成功，于剛和1號店要講述的，則是一個電子商務界的“中國故事”。
開業(yè)三年多，1號店已經進入中國B2C電子商務的前五，會員數已從年初的400多萬發(fā)展至目前的1200多萬。但1號店的模式被一些業(yè)界人士認為是客單價低、毛利率低但物流成本高。聽到這些說法，于剛似乎并不著急去反駁。他心里很清楚，快消品是1號店的人氣品類，顧客對此需求大、使用頻繁，重復購買率高�！拔覀兊目蛦蝺r不比國內任何電子商務企業(yè)的低，”他透露道，“1號店的整個會員結構很健康，顧客黏性強，其重復購買率在業(yè)界最高，目前每天百分之七十幾的購買量都來自老顧客�！�
對于同城競爭對手大貨棧的倒閉，于剛拒絕評論，但直言“1號店在中國電子商務企業(yè)中是做得比較健康的一家，因為我們成本控制得很嚴，成本占營業(yè)額的比例在持續(xù)下降”，他的看家本事在關鍵時刻發(fā)揮作用了。
“盈利是樂觀的�！庇趧傊斏髦袔c輕松地表示。根據模型測算，1號店營收要做到100億元才能盈利，而這“估計還有兩三年”。目前中國B2C電子商務企業(yè)罕有盈利者，股東為傳統(tǒng)企業(yè)APP的大貨棧失敗的原因之一就在于過快追求盈利。這關鍵看企業(yè)的策略是急于擴大品類搶占市場還是要盈利。于剛說，想盈利的話其實很簡單，砍掉那些虧錢的品類即可。但這樣的“利”能否贏得長久？答案顯然是否定的。這樣的盈利也不是于剛希望追求的�！澳壳拔覀兊臉I(yè)務規(guī)模是頭等重要的，有了規(guī)模，在業(yè)界的談判能力就越高，系統(tǒng)和物流的成本被攤薄，成本就越低，盈利才會更穩(wěn)定�！庇绕涫窃谒磥�，中國電子商務發(fā)展的時間窗會很短，1號店必須要快速發(fā)展，要擴大規(guī)模。
打造一棵常青樹
從亞馬遜汲取的是做企業(yè)的創(chuàng)新和遠見，從戴爾學到了如何保持執(zhí)行力，在創(chuàng)建1號店時，這些能力都被于剛悉數實踐。
于是，基于對未來的投資，于剛去做目前對企業(yè)收入貢獻相對較少的1號醫(yī)網、1號藥網。而對于目前還處于培育顧客、培育市場階段的移動電子商務，于剛也開始布局行動。今年7月，基于掌上1號店的“無限1號店”海報“包圍”了上海地鐵站臺上的柱子，顧客用手機拍攝海報上所展示商品的二維碼即可購買。
廈門獵頭
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