如果說在改革開放初期，企業(yè)管理在中國曾是一張白紙，那么市場經(jīng)濟飛速發(fā)展的二十年后，這張白紙上正在寫滿答案�！妒澜缃�(jīng)理人》雜志創(chuàng)刊十周年的2002年，曾推出“影響中國企業(yè)的十大管理實踐”系列專題，之后每年進行“中國十大管理實踐”年度盤點，至今已延續(xù)至第九個年頭。創(chuàng)刊二十年，《世界經(jīng)理人》雜志陪伴著中國管理者們一起成長，時空流轉(zhuǎn)，不論是作為領(lǐng)導者所需的高屋建瓴的管理視野，還是作為企業(yè)家所需的腳踏實地的實干精神，都與歲月同生長，在耕耘間悄然豐收。
梳理歷年來的榜單，見證的正是一份中國管理者交出的答卷，雖然略顯紛繁蕪雜，但從中依然可以提煉出管理實踐在中國發(fā)展的三大類型。第一，是將西方成熟的管理工具或理論引入中國，西為中用，旨在建立一套標準化、現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系，如EVA價值管理、六西格瑪、平衡記分卡、成本管理、客戶忠誠度管理等等；第二，是企業(yè)所處的市場生態(tài)環(huán)境改變，對管理者提出的應(yīng)對要求，如危機管理、情商管理、品牌再造、社會責任、建立市場導向的企業(yè)文化、創(chuàng)建學習型組織等等；第三，是管理者具有前瞻性的主動調(diào)整之舉，如海外并購、開拓新興市場、各類創(chuàng)新以及組織變革等等，為企業(yè)下一步發(fā)展創(chuàng)造新機遇。
2003年到2011年，在“十大管理實踐”的榜單格局變化中，三大類型的發(fā)展脈絡(luò)依稀可見：第一類，即與引入管理工具有關(guān)的實踐類型，已漸漸淡出；而第三類，與主動開拓新機遇有關(guān)的實踐類型，正在越來越多地占領(lǐng)榜單；而貫穿始終的，則是第二類，即為應(yīng)對市場環(huán)境而不斷調(diào)整自身決策的這部分管理實踐。
從榜單中浮現(xiàn)的這條脈絡(luò)，反映出中國企業(yè)經(jīng)歷了從迷戀西方管理工具、埋頭運用與執(zhí)行層面，到更有大局觀和市場意識的綜合決策，再到越來越學會登高遠眺、謀求開拓的三個管理進化階段。
這也恰好驗證了美國管理學家哈羅德·李維特（Harold.J.Leavitt）的“管理三變量理論”。李維特在他的成名作《管理心理學》一書中，曾精辟地指出：所有的管理實踐，都可以總結(jié)為三個變量之間的互動。這三個變量正是：開拓、決策和執(zhí)行。
管理三變量，同時也是管理者所應(yīng)該具備的三要素。作為一名卓越的管理者，勢必要具備執(zhí)行者的踏實和縝密、決策者的果斷和理性、以及開拓者的開闊視野和豐富想象力，三者彼此交織，相輔相成。因此，二十年來管理實踐的變遷，映射出的正是中國企業(yè)及其管理者們從成長走向成熟的軌跡，道路雖蜿蜒曲折，但卻始終一路向前。
執(zhí)行型管理實踐—從盲目引進到正本清源
就管理學科的理論研究而言，中國無疑是非常落后的。從古典派科學管理之父泰勒（Frederick Taylor），到現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克（Peter Drucker），再到管理怪杰享利·明茨伯格(Henry Mintzberg)，以及管理教皇湯姆·彼得斯（Tom Peters）等等，這些著作等身、聲名顯赫的管理學界大師無一不來自西方，尤其是北美發(fā)達國家。他們的理論研究與工業(yè)時代的商業(yè)文明相伴而生。
《世界經(jīng)理人》前總編劉瀾在2006年曾指出：“絕大多數(shù)管理知識都來自西方，知識像水一樣，從高處流向低處�！钡拇_，當中國在二十年前打開改革開放的閘門，發(fā)展了近百年的各種西方管理理論知識就如同潮水般，從高處奔騰而下，灌溉著干旱了多年的貧瘠土地。
這些管理知識是如何到來的？除了商學院課堂里的理論傳授，更重要的是通過跨國企業(yè)在華開展業(yè)務(wù)的各種管理實踐而潛移默化地傳入。有人曾做過一個有趣而恰當?shù)谋确剑褐袊羌蚋黝惞芾碇蟪傻摹肮芾砺?lián)合國”。
海外的商界前輩，也是本土管理者最具說服力和引領(lǐng)價值的老師。中國的管理者們也許大多數(shù)人沒啃過《科學管理原理》或《管理的實踐》這種理論大部頭，但有幾人沒有買過GE杰克·韋爾奇的《贏》、Intel安迪·格魯夫的《只有偏執(zhí)狂才能生存》、IBM郭士納的《誰說大象不能舞蹈》，以及《松下幸之助談經(jīng)營》，直至最近蘋果的《喬布斯傳》等等這些凝結(jié)著商界領(lǐng)袖智慧的管理圣經(jīng)？他們中的大多數(shù)，包括張瑞敏、柳傳志等一些中國管理先行者，還直接把杰克·韋爾奇、松下幸之助等人奉為人生偶像。
上世紀九十年代，中國企業(yè)的管理基礎(chǔ)非常薄弱。長期以來“拍腦袋”、“一言堂”的管理決策模式，背后隱藏的****問題是粗放管理、缺乏定量分析。連最基本的銷售預算、成本控制都常是一筆糊涂賬，更不用說在員工績效、客戶關(guān)系等方面的量化管理了。所以當EVA價值管理體系、ERP流程管理系統(tǒng)、CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)以及用于績效管理的平衡計分卡等這些與世界同步的先進管理工具相繼被引入中國市場后，確實對茅塞頓開的管理者們構(gòu)成了強大的吸引，曾掀起過一陣又一陣的流行風潮。
管理未動，系統(tǒng)先行。一時間，管理者“言必稱系統(tǒng)”的風氣甚囂塵上，做系統(tǒng)、賣工具的管理咨詢公司大行其道。當然這并非一件壞事—畢竟上馬各種管理系統(tǒng)，能夠先為企業(yè)搭建起一個現(xiàn)代化管理的基礎(chǔ)平臺。但管理工具的運用，往往會給管理者造成一種已躋身世界先進行列的錯覺，而忽視了對企業(yè)管理細節(jié)的打磨和管理文化的建設(shè)。
以EVA價值管理體系為例。Economic Value Added,是公司經(jīng)過調(diào)整的稅后凈營業(yè)利潤，減去該公司現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟價值的機會成本后的余額。這一體系創(chuàng)造性地把公司的會計數(shù)據(jù)和股票市場回報聯(lián)系起來，它的基本概念是讓股東能夠取得至少相當于資本市場上類似風險投資的回報率。
您當前位置: 
