8月29日，《華爾街日報》（Wall Street Journal）老話重提：有一種通過創(chuàng)新來推動增長的方法，它深受喜愛、振奮人心，只是效率低下。其觀點是公司需要鼓勵組織中每個層級的每位員工開展創(chuàng)新。頗為諷刺的是，該文以蘋果（Apple）和寶潔（Procter & Gamble）為例。這兩家公司深刻地認識到，在實現(xiàn)增長方面，形成大量的創(chuàng)意是最簡單的一件事。用“百花齊放”的方式去搞創(chuàng)新，最好的結(jié)果就是導致挫敗，最差的結(jié)果則是令人產(chǎn)生憤世嫉俗的心理，大多數(shù)公司通過企業(yè)風險投資和創(chuàng)新去實現(xiàn)增長，搖擺不定、朝令夕改，正是以這種方式為基礎的。
請思考一下，在企業(yè)這種典型的、用意良好的努力下，會發(fā)生什么事。首先，是高管層興高采烈地帶頭給大家鼓勁。員工們被告知要專門抽出一部分時間，去追求一些自己感興趣、但與日常工作無關的目標。公司請來培訓師，指導每個人成為創(chuàng)新者，還要建立“創(chuàng)新新手訓練營”。創(chuàng)意從各個角落大量涌現(xiàn)，其中許多既不成熟又不現(xiàn)實，有些與戰(zhàn)略格格不入，有些只會激怒供應鏈合作伙伴或重要的供應商，還有許多創(chuàng)意根本就沒有足夠的優(yōu)勢。就是這樣。
根據(jù)我的經(jīng)驗，大部分公司想出的創(chuàng)意遠比真正實施的多。其中大部分創(chuàng)意是行不通的——一項研究發(fā)現(xiàn)，一家公司平均需要形成3,000個原始創(chuàng)意，才能從中找到一個能夠在商業(yè)上取得成功的創(chuàng)意。真正的問題是，所有這些創(chuàng)意形成之后，創(chuàng)新流程卻與組織發(fā)生了正面沖突。當我問那些參加我的高管培訓項目的人，在他們的公司中，是什么阻礙了增長時，他們列出了一大串因素：激勵機制缺失、現(xiàn)有業(yè)務的實力、管理層對短期成功的渴望、太多各行其是的部門、對失敗的恐懼、“事不關己”的態(tài)度，等等。由創(chuàng)新推動的增長之所以被扼殺，正是因為存在上述因素，而不是因為缺乏有趣的創(chuàng)意。
那么，蘋果和寶潔等公司實際上是如何做的？它們沒有依賴較為隨機的創(chuàng)意形成方式，而是將創(chuàng)新納入一種系統(tǒng)化流程，交給盡職敬業(yè)、訓練有素的專業(yè)人士去做。沒有哪家公司會讓毫無經(jīng)驗的員工去完成一項至關重要的工作，但在開展創(chuàng)新時這種事卻屢屢發(fā)生。所以，盡管鼓勵你的員工去不停地吹泡泡吧。只不過，當這些泡泡與組織的現(xiàn)實狀況剛一接觸就破滅時，你可不要感到驚訝。
廈門獵頭
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