中國(guó)是一個(gè)創(chuàng)造奇跡的國(guó)度，幾乎每年我們都會(huì)迎來(lái)某些傳奇企業(yè)家的偉大事跡，但作為一個(gè)研究中國(guó)一流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的學(xué)者，我卻對(duì)這些奇跡抱有某種程度的警惕，因?yàn)槲覍?duì)好企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)與很多人不一樣。大多數(shù)人是以業(yè)績(jī)或財(cái)富為標(biāo)準(zhǔn)，我卻是以“國(guó)際化經(jīng)營(yíng)水平”為標(biāo)準(zhǔn)。所以，即使巴菲特這樣的大師在支持比亞迪，但我一直就有一個(gè)觀點(diǎn)，那就是在戰(zhàn)略的層面上，比亞迪的領(lǐng)軍人物王傳福先生還處于學(xué)生階段，對(duì)如何造就一家偉大公司，嚴(yán)格地說，他還正在學(xué)習(xí)如何入門。
這樣說是基于我對(duì)比亞迪的一些研究。早在三年前，我就召集了幾個(gè)同事一起研究比亞迪，那時(shí)候比亞迪還是如日中天的時(shí)候，我研究的方法論是從一個(gè)問題出發(fā)，那就是比亞迪的成功是基于比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？還是持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？
所謂比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)講的是基于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源性相對(duì)優(yōu)勢(shì)；而所謂持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)講的是基于客戶價(jià)值的集體學(xué)習(xí)能力與變革能力。
我們研究的結(jié)果是，比亞迪的優(yōu)勢(shì)更多的是一種比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不是持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。就像記者采訪中王傳福說的那樣：“我們經(jīng)常算這樣的賬，一套進(jìn)口設(shè)備20萬(wàn)美元。按60個(gè)月折舊，一個(gè)月2萬(wàn)元人民幣。如果這筆錢用來(lái)雇傭工人，2萬(wàn)元可以請(qǐng)多少人，十幾個(gè)人頂不上一個(gè)機(jī)械手嗎？”。
王傳福這樣的“盈利方式”甚至還影響了萬(wàn)科，我在報(bào)紙上看到萬(wàn)科總裁郁亮說，他有次碰見比亞迪董事長(zhǎng)王傳福，王傳福介紹比亞迪怎么做內(nèi)部“垂直整合”，比亞迪除玻璃和輪胎之外，全部都自己生產(chǎn)。王傳福跟他說，“做制造賺點(diǎn)錢不容易。你可以把這個(gè)環(huán)節(jié)那個(gè)環(huán)節(jié)都外包，等到別人把外包的錢賺了后，還能輪到你賣整車賺錢?”，郁亮覺得有道理，于是在萬(wàn)科要重新調(diào)整外包思路。
看到這個(gè)報(bào)道我很是奇怪，比亞迪這種所謂的垂直整合，無(wú)非就是人海戰(zhàn)術(shù)加上“價(jià)值鏈全封閉（從采購(gòu)到銷售全自己做）”，這種做法一點(diǎn)都不新鮮，十年前格蘭仕就實(shí)踐過，并且一路價(jià)格戰(zhàn)打成了微波爐老大，我2002年特意寫了一篇文章《沒有戰(zhàn)略，格蘭仕將會(huì)怎樣？》，預(yù)言格蘭仕的做法在摧毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同時(shí)，把自己的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力也摧毀了。
為此王石特意寫了篇博客贊揚(yáng)我這篇文章對(duì)萬(wàn)科有啟發(fā)，但怎么過了十年后郁亮就對(duì)同樣做法的比亞迪大加贊揚(yáng)？還要放棄外包？這實(shí)在是一種歷史的倒退。
稍有一點(diǎn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)常識(shí)的人都知道，把勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)當(dāng)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，本質(zhì)上來(lái)說，做的是第二產(chǎn)業(yè)，比如制造業(yè)就是。
這種比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的****問題是過份強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)者的體力價(jià)值，而不在意勞動(dòng)者的腦力價(jià)值，最后導(dǎo)致體系組織與文化的“硬件化”，即大家只相信客戶價(jià)值就是勞動(dòng)者體力所創(chuàng)造的“成本價(jià)值”，不相信勞動(dòng)者腦力所創(chuàng)造的“客戶價(jià)值”，只喜歡復(fù)制與照抄的捷徑，反感創(chuàng)新與艱難研發(fā)的漫長(zhǎng)歷程。
中國(guó)已經(jīng)是全球第二大經(jīng)濟(jì)體，但在同樣的GDP之下，我們的第三產(chǎn)業(yè)比例比國(guó)際一般水平低10%，甚至比印度的第三產(chǎn)業(yè)還低10%左右，這說明了什么？
這說明了中國(guó)企業(yè)家們對(duì)“低成本的硬件邏輯”與“復(fù)制的捷徑邏輯”情有獨(dú)鐘，從早期的格蘭仕道路到現(xiàn)在的比亞迪，無(wú)不在上演著同樣的發(fā)展邏輯，那就是強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品功能的強(qiáng)大，而不是像世界一流優(yōu)秀公司那樣強(qiáng)調(diào)服務(wù)對(duì)功能的替代。
道理很簡(jiǎn)單，產(chǎn)品功能的制造可以工業(yè)化，而服務(wù)的提供卻必須個(gè)性化，制造靠體力，而服務(wù)卻要靠腦力。第三產(chǎn)業(yè)的落后說明中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)是扭曲的，而扭曲這種結(jié)構(gòu)的最重要的推手之一，就是中國(guó)企業(yè)家們的“制造情節(jié)或規(guī)模情節(jié)”。
有一次在講課時(shí)，我碰到了比亞迪手機(jī)體系的人，我奇怪地問，比亞迪為什么要做手機(jī)？回答是，手機(jī)中有電池呀。我反問，那按你這邏輯，造輪胎的固特異也要造汽車了？這就是相當(dāng)一批中國(guó)成功企業(yè)的邏輯，只要成功了，就不再思考成功有多少是基于機(jī)會(huì)，又有多少是基于能力。把短暫的機(jī)會(huì)性成功當(dāng)成自己的能力強(qiáng)大，然后四面出擊。
在這個(gè)意義上講，比亞迪要做真正的戰(zhàn)略調(diào)整的話，第一件事，就是學(xué)習(xí)當(dāng)年的王石，做減法，聚焦汽車，把其它的產(chǎn)業(yè)統(tǒng)統(tǒng)賣掉，比亞迪應(yīng)當(dāng)知道，中國(guó)整個(gè)汽車業(yè)其實(shí)還處于發(fā)展的初期，真正的戰(zhàn)斗其實(shí)才剛剛開始，在這個(gè)時(shí)候，聚焦核心業(yè)務(wù)打造核心能力，這才是真正的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型！
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