繼年初宣布收購日本NEC公司的PC業(yè)務(wù)，近日聯(lián)想宣布以2.31億歐元收購德國本土PC廠商Medion，十分引人注目。聯(lián)想在2004年收購IBM的PC業(yè)務(wù)后，一直陷于整合的沼澤中，2009年因金融危機(jī)沖擊更曾陷入虧損，為此老帥柳傳志復(fù)出擔(dān)任董事長，楊元慶改任CEO，終于在2010年扭虧為盈。
5月26日，在業(yè)績發(fā)布會上，柳傳志蓋棺定論：“聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)6年，經(jīng)過了各種艱辛的考驗(yàn)和長期的磨合，現(xiàn)在我們可以自豪、肯定地說，這次并購是成功的。”話音剛落，收購Medion的消息傳來�？磥�，挾整合成功之勢，聯(lián)想將掀起新一輪全球并購高 潮，沖擊全球PC第三的位置。
而當(dāng)年和聯(lián)想幾乎同時(shí)進(jìn)行大規(guī)模海外并購的TCL，就沒有那么幸運(yùn)。雖然早早就把收購湯姆遜多媒體后成立的TTE歐洲公司進(jìn)行了清算，將歐洲的業(yè)務(wù)縮減為只用波蘭的工廠做OEM，但官司仍難避免。3月10日，法國南特商業(yè)法庭初審判決，要求TCL向TTE歐洲的法定清盤人賠償2310萬歐元(約2.11億元)。
綜合這兩起跨國并購案，可以看出，中國企業(yè)對于快速扭轉(zhuǎn)被收購對象的虧損，還不在行，尤其是當(dāng)對方有大量全球業(yè)務(wù)，而不局限于某一地區(qū)時(shí)。這并不奇怪，中國公司能入圍跨國經(jīng)營指數(shù)全球100強(qiáng)的，只有中信集團(tuán)和中遠(yuǎn)集團(tuán)。也就是說，哪怕是國際化非常成功的華為、中興這樣的企業(yè)，也基本是靠把產(chǎn)品賣到國外去，而不是真正意義上在全球范圍內(nèi)研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、配送、銷售、服務(wù)。
這種全球運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的短板，既是中國公司采用跨國并購進(jìn)行全球化的一個(gè)根本原因，也是一大障礙。這個(gè)悖論，在相當(dāng)長一段時(shí)間內(nèi)，將決定中國企業(yè)并購的成敗。
最重要的是收購目標(biāo)的選擇。由于中國企業(yè)普遍缺乏全球運(yùn)作能力，對于真正全球化運(yùn)作的目標(biāo)要十分慎重，不要指望通過并購一蹴而就。聯(lián)想和TCL是中國一流的公司，尚且在跨國運(yùn)營方面遇到極大挑戰(zhàn)，其他公司就更應(yīng)該循序漸進(jìn)，優(yōu)先選擇規(guī)模適中，業(yè)務(wù)清晰，地域有限的目標(biāo)。
比如，北京第一機(jī)床廠2005年收購德國機(jī)床領(lǐng)先企業(yè)瓦德里西科堡公司。后者雖然全球銷售，但生產(chǎn)運(yùn)營集中在德國，而且財(cái)務(wù)狀況良好，出售是因?yàn)榧易宓暮蟠幌胱鰴C(jī)床行業(yè)了。這樣的目標(biāo)，風(fēng)險(xiǎn)很小，哪怕不整合都沒問題。去年，經(jīng)營小家電奔騰電器的劉建國，以1億美元的代價(jià)，買下了世界著名高爾夫球具廠商日本本間（Honma）公司51%的股份，最近傳言將把奔騰作價(jià)25億賣給飛利浦，可見準(zhǔn)備專心致志把Honma的中國市場做大。
此事看來靠譜。因?yàn)樽羁煽氐哪繕?biāo)，就是能夠直接在國內(nèi)市場大發(fā)展的跨國品牌。陳義紅買 斷了Kappa在中國的經(jīng)營權(quán)，背后有依托，前面有市場，起步的速度飛快。而像Honma這樣的品牌，虧損主要是因?yàn)槿毡镜母叱杀�。不妨一步分成兩步走，步步為營：首先把一部分成本轉(zhuǎn)移到中國，同時(shí)開拓中國市場需求，這企業(yè)就算挽救回來了；這時(shí)再回過頭去做大國際市場，底氣、資金、經(jīng)驗(yàn)都大幅提升，水到渠成，真正的跨國經(jīng)營可望實(shí)現(xiàn)。
不妨以這樣的理念來看分析一下吉利。去年8月，吉利汽車以18億美元的價(jià)格，將瑞典的沃爾沃從福特手里買下，是為中國汽車業(yè)迄今****手筆的跨國并購。沃爾沃無疑是個(gè)全球品牌，卻只有兩個(gè)工廠，分別在瑞典和比利時(shí)，在知名汽車品牌里算是全球化運(yùn)作程度比較低的。收購整合這樣的對象，難度略低。
更何況，李書福目前的策略是不整合，“橋歸橋，路歸路”，吉利和沃爾沃互不干預(yù)，各自獨(dú)立運(yùn)作。這倒是符合我的“步步為營”策略：先靠做大中國市場把公司挽救過來，然后在全球范圍內(nèi)尋求突破。目前的重點(diǎn)，無疑是開拓中國市場，尤其是直接在中國開廠生產(chǎn)沃爾沃；而對于海外市場，基本沿用之前的戰(zhàn)略、產(chǎn)品、和定位，只求穩(wěn)住局面，以待若干年后中國市場發(fā)力后的帶動作用。
不過，這里有個(gè)前提條件，中國市場啟動前沃爾沃要控制住虧損，不能死掉。不如就會犯TCL當(dāng)年同樣的錯(cuò)誤：過分信賴湯姆遜的法方管理層，中方介入太晚，整合不力，以至于無法止血，終于無力補(bǔ)貼巨虧。這是購買虧損企業(yè)的黑洞，不入虎穴焉得虎子，但入虎穴難以生還。
在沒有實(shí)質(zhì)整合的情況下，沃爾沃為何能在吉利旗下止損？這個(gè)問題沒有明確答案，是****的懸疑。但是，運(yùn)氣似乎在吉利這邊，隨著經(jīng)濟(jì)回暖，沃爾沃據(jù)說在2010年已能持平。如果這樣，第一步算是走出去了。
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