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“我希望的企業(yè)文化是歡快的，所以我解雇了所有不歡快的人。”---一個不愿透露姓名的非常成功CEO說。

我們（你們的長輩們）一直教我們的孩子要努力工作，永遠(yuǎn)不要輕言放棄。我們教導(dǎo)他們要心存感激，充滿好奇。相信事情總會向好的方向發(fā)展。去尋找那些存在的和潛在的財富，包括每一個海難，每一個房間，每一個人。1

但直到某一天，當(dāng)所有挖掘?qū)毑亟Y(jié)束了，我們還教他們解雇員工。為什么？在和世界上最有創(chuàng)造力的員工合作了二十年后，我們發(fā)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)工具箱里其中一條的價值：解雇通知書。

舉手表決：在Innovationland的人，你們的一個團(tuán)隊成員總是引起更多的麻煩而不是給出解決問題的辦法，當(dāng)你們最后決定辭退他時，你們中有多少被同事問過這樣的問題：“你為什么這么久才這么做？”1

我們設(shè)想所有人都舉了手。（是的，我們也舉了。）

這些人--我們馬上會談到的三種類型--不但消極的阻礙創(chuàng)新的發(fā)生，還會把每個組織中的活力吸掉。

當(dāng)遇到以下三種人中的任何一種，并發(fā)現(xiàn)你無法改變他們的行為方式時，那就解雇他們。

第一種：受害者

“你知道他們現(xiàn)在想讓我們做什么嗎？我們當(dāng)然沒時間做，我的工資還不值得我這些。老板就是個笨蛋�！�

有受害者心理的人把問題看作是迫害的起因，而不是要克服的挑戰(zhàn)。我們偶爾都會扮演受害者的角色，但對一些人來說，它已經(jīng)成了他們生活的方式。這些人感覺他們受到人，流程，無生命物體的迫害�？梢哉f，他們幾乎很享受這樣的過程。他們經(jīng)常很憤怒，也很容易被激怒，還總是在抱怨。當(dāng)你覺得每件事近乎完美的時候，他們卻總能找到一些事，甚至任何事，拿來抱怨。在萬圣節(jié)派對上，不管他們穿的是什么角色的服裝，他們都是屹爾，來自《小熊維尼和蜂蜜樹》里的陰沉悲觀的驢子。

受害者不尋找機(jī)會，他們尋找麻煩。受害者沒有創(chuàng)造力。


所以，如果你想要一個有創(chuàng)造力的團(tuán)隊，根本的一點，不要讓受害者加入。解雇這些“受害者”（人力資源部的要注意：受害者也最可能覺得公司無原無故的充滿敵意的開除他們。）他們會經(jīng)常找那些贊同你對他們有不公待遇的人訴苦。律師也會牽扯進(jìn)來。所以，在讓受害者走之前，準(zhǔn)備好你的法律文件，因為你有很大的機(jī)會收到他們的代理律師函。

第二種：懷疑論者。

“為什么我們要這么辛苦的做這件事？即使我們能想出一個好點子，老板也很有可能*斃它。即使她不會，市場也會，我已經(jīng)見過這種情況100次了�！�

我們喜歡引用亨利。福特的話：“你覺得你行你就行，你覺得你不行你就不行”。一個使企業(yè)發(fā)生創(chuàng)造變革的成功團(tuán)隊和一個失敗的團(tuán)隊的區(qū)別簡單來說是缺乏成功意愿。換句話說，成功者總是想念他們能行，失敗者卻懷疑它的可能性。

在我們以往的經(jīng)驗中，我們發(fā)現(xiàn)相信自己和成功之間的聯(lián)系是如此令人難以致信的強(qiáng)大和真實。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都明白這一點。他們在組織中尋找和提拔這些自信的人。他們也同樣明白懷疑者對團(tuán)隊的負(fù)面影響，會毫不留情的將他們從組織中剔除出去。

做為一個領(lǐng)導(dǎo)者，如果你的任務(wù)是創(chuàng)新，但你的員工中會有懷疑者，你要么自己太糟糕要么自己不愿承認(rèn)。是哪一個呢？你活該有這樣的員工。立即開除懷疑者。

第三種：無所不知者。

“你們這些人很明顯搞不明白我們在做什么。規(guī)章不允許這樣的想法，我們的股東也不會贊同。別指望我責(zé)備我們IT基礎(chǔ)設(shè)施的無能來支持它。到時候又會有。。的問題”


最好的創(chuàng)新者是學(xué)習(xí)者，而不是知道者。創(chuàng)新的文化也是如此，他們會一直學(xué)習(xí)這些文化。領(lǐng)導(dǎo)者們要么通過直覺，要么通過經(jīng)驗創(chuàng)立了這些文化，他們明白：為了去發(fā)掘，他們必須找出他們不懂的，然后理解其精髓。他們必須不怕失敗，快速學(xué)習(xí)，并和團(tuán)隊分享所學(xué)。當(dāng)他們這么做時，會帶動身邊的人效仿---很快，一個喜歡探索的企業(yè)文化就誕生了。

學(xué)校里，知道最多的拿的分?jǐn)?shù)最高，可以上最好的大學(xué)，拿高薪。工作中，那些能最快指出事物缺點的人通常是最值得慶賀的。然爾不幸的是，正是這些最聰明，最有條理后來成為專家的員工，利用他（她）們的知識來解譯為什么一些事情是不可行的，而不是可行的。

這類員工應(yīng)該受到質(zhì)疑，再教育，為他們的失敗獲得補(bǔ)償。但如果這個人頑固到不可改變，你就必須請他（她）離開了。不然，這樣的個別人會不自覺得影響你的團(tuán)隊，讓他們看不到擺在眼前的機(jī)會。在Blockbuster的人就沒看到Netflix**39;s(NFLX)的支配地位。百科全書類的公司就沒看到 Google(GOOG)的到來。但專家盲目的問題在互聯(lián)網(wǎng)時代以前就存在。

rinkworks.com里我們最喜歡的兩條是：“**39;電話**39;有太多的缺陷，不能當(dāng)真做為一種通訊工具。這種設(shè)備對我們來說肯定毫無價值。”---Western Union內(nèi)部備忘錄，1876年。1

還有一個：“這種無線音樂盒不會有想像中的商業(yè)價值。誰會愿意意為了一個漫無目地的發(fā)送的信息付費呢？”--20世紀(jì)20年代，David Sarnoff**39;s的同事，在他要求投資收音機(jī)時這樣說。

在他事業(yè)的某一階段，愛迪生有幾十名創(chuàng)新者同時為他工作。為了創(chuàng)新，他要求每個人都有要失敗并分享從中學(xué)習(xí)到的東西。他們?nèi)�都要相信他們是偉大事業(yè)的一部分。你也需要這一類人。

你肯定不想要受害者，懷疑者或無所不知者。他們要不要帶著他們的反創(chuàng)新觀念另謀高就，完全取決于你。

廈門獵頭