到你成為一名頂級高管時，你已經(jīng)磨練出了一整套技能和才干，使你能夠在自己的職位上應(yīng)付裕如。為了幫助你做到這一點(diǎn)，你可能有教練和導(dǎo)師密切關(guān)注你的進(jìn)步，促使你培養(yǎng)自己的才干，并在必要時當(dāng)面批評你，你可能不希望聽到這些批評，但為了在職場中更上層樓，你卻很需要聽取這些批評意見。
在你職業(yè)生涯的這個階段，你的大部分（如果不是全部的話）同事可能都是你的下屬。雖然你可能會受到董事會或大老板的“監(jiān)督”，但你的上司可能不會再密切注意你平時的一舉一動。相反，現(xiàn)在他們會根據(jù)你在比較正式場合的表現(xiàn)，或根據(jù)你下屬的間接報告，來形成他們對你的看法。
這樣一來，許多高管發(fā)現(xiàn)，隨著自己的職位越來越高，他們收到的意見和建議越來越少，他們對自己的表現(xiàn)和促使自己進(jìn)步的要求也變得越來越迷惑不清。他們還可能越來越無法聽到具有建設(shè)性的批評意見——下屬們都不想得罪老板，他們可能認(rèn)為，提出建設(shè)性的意見是不受歡迎和不明智的。許多頂級高管也在不經(jīng)意中對這種看法表示出感情上的“認(rèn)同”， 盡管他們口頭上聲稱鼓勵建設(shè)性的批評，但實(shí)際上他們并不希望聽到有人批評自己。在其職業(yè)生涯的這個階段，他們可能并沒有對培養(yǎng)相互信任的上下級關(guān)系引起足夠的重視，而這種關(guān)系會使聽取反饋意見和建議變得容易得多。
在很多情況下，當(dāng)這些高管最終在自己的年終評議（通常為一項(xiàng)全方位反饋計劃的一部分）中收到反饋意見時，面對對自己的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、溝通方式和處理人際關(guān)系技能的具體批評，他們往往會大吃一驚。更糟的是，他們可能還會聽到對他們的戰(zhàn)略、重要的戰(zhàn)術(shù)決策和企業(yè)運(yùn)營優(yōu)先任務(wù)提出的廣泛質(zhì)疑。這些領(lǐng)導(dǎo)人甚至可能獲悉 ——但往往為時已晚——在其下屬之間，各種批評和擔(dān)心已被廣泛議論了很長一段時間，而他們自己卻被蒙在鼓里。
在我自己過去25年的高管生涯中，以及來到哈佛商學(xué)院后，與許多高管共事的過程中，我確實(shí)經(jīng)歷和觀察到了這種現(xiàn)象。我看到了這種頂級高管越來越無法聽到建設(shè)性的批評意見和戰(zhàn)略建議的傾向——有時他們完全沒有意識到這一點(diǎn)。因此，在過去幾年中，我與自己的直接下屬們密切合作，并建議其他許多頂級高管采取一些特定的方法，來獲取他們所需要的、非常重要的反饋意見。
本文的目的是將這些方法提煉整理成一些具體的、具有可操作性的建議。我希望，這樣做能使你更清楚地認(rèn)識到這種令人變得閉目塞聽的傾向，并建議你采取一些方法，以獲得更好的反饋意見（尤其是來自下屬的意見），這將幫助你大大改進(jìn)自己的表現(xiàn)。我還將論述，為了獲得關(guān)于你的企業(yè)或非營利組織戰(zhàn)略的更佳建議，你可以進(jìn)一步采取的一些措施。通過采取這些措施，你應(yīng)該能更好地掌握這種反饋流程，并提高你打造自己的組織、素質(zhì)和職業(yè)生涯的能力。
培養(yǎng)一個下級教練網(wǎng)絡(luò)
我首先會詢問頂級高管的問題之一是：“你的教練是誰？”許多高管的回答是列舉出一個導(dǎo)師名單，這些人都是企業(yè)以外的人員，或者可能是董事會的成員。這些人是“導(dǎo)師”（與“教練”不同），因?yàn)樗麄儾⒉恢苯佑^察高管的行為。遺憾的是，他們的意見實(shí)際上只是假設(shè)的故事，往往并不能矯正高管的盲點(diǎn)，或者說，這些導(dǎo)師對高管缺乏專業(yè)認(rèn)識。
對我隨后提出的問題——“實(shí)際上，誰會定期觀察你的行為，并告訴你一些你不愿意聽的事情？”——回答往往是沉默以對。
下面是一個中型制藥企業(yè)首席執(zhí)行官的案例。他抱怨說，在一些關(guān)鍵的戰(zhàn)略決策上，他很難在自己的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中達(dá)成共識。這些決策包括：開發(fā)哪些早期藥物化合物，是通過合資方式還是自主方式來開發(fā)這些藥物。這些決策極其重要，因?yàn)殚_發(fā)一種新藥并獲得美國食品藥品管理局（FDA）的批準(zhǔn)需要投入大量資金。這位首席執(zhí)行官認(rèn)為，決定這些問題需要達(dá)成高度共識，因?yàn)樗鼈儗ζ髽I(yè)的各個部門都有影響。他對自己的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)寄予很高期望，但結(jié)果卻令他相當(dāng)沮喪。他問我，他的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)是否可能存在問題，或者反過來，他是否應(yīng)該考慮更換一個或多個手下的高管人員。他的一些親密朋友和外部顧問曾經(jīng)提議，對高層團(tuán)隊(duì)進(jìn)行改組可能有助于改善這種狀況。
我問他是否尋求過自己下屬的指導(dǎo)。他回答說：“當(dāng)然沒有；他們是下屬——要我去尋求他們的指導(dǎo)會非常尷尬。我是教練！”當(dāng)我問他，尋求下屬的指導(dǎo)有什么不對，他費(fèi)勁地想了很長，然后解釋說，在他的職業(yè)生涯中，他很少看到自己的老板和頂級高管帶頭垂范，放下自己的身段，尋求來自直接下屬的反饋意見。他還不能確定自己應(yīng)該怎樣去做，并且認(rèn)為，這樣會使他的下屬（和他自己）感到不自在，還可能會打亂老板與下屬的等級關(guān)系。
盡管他不太愿意，我還是鼓勵他走出去，單獨(dú)“采訪”至少五個自己的直接下屬。他只需要問一個問題：“為了幫助我提高工作的有效性，你愿意向我提出什么忠告？請給我提一兩個具體的、具有可操作性的建議。我將非常感激你的意見。”雖然有些猶豫，他還是同意試一試。
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