產(chǎn)品劇增、市場擴(kuò)張、科技進(jìn)步和競爭加劇，造就了一個時刻變換的全球商業(yè)環(huán)境。能夠在21世紀(jì)蓬勃發(fā)展的公司，都是那些已學(xué)會通過有效管理變革以應(yīng)對市場動蕩的公司。絕大多數(shù)公司都深諳變革的必要性，然而，挑戰(zhàn)卻在于實(shí)施何種戰(zhàn)略。出于許多原因，例如，對更深層次的企業(yè)問題缺乏了解，未能識別變革的跨職能影響，整個系統(tǒng)的變革經(jīng)常以失敗告終。
實(shí)證表明，當(dāng)企業(yè)文化與公司的使命與目標(biāo)一致時，公司員工就會更傾向于積極地接受變革。雖然，高層管理者可能會推行一套他們認(rèn)為能夠定義企業(yè)文化的價值觀，但現(xiàn)實(shí)的情況卻是，對于什么是獎勵，什么是基本要旨，公司員工的感知方式才是構(gòu)成“真正的”現(xiàn)行文化的基礎(chǔ)。因此，為方便公司策劃并實(shí)施變革，進(jìn)行企業(yè)文化分析是必不可少的。
當(dāng)你了解了這兒的企業(yè)文化，你首先能知道員工對變革的接受程度，其次有機(jī)會發(fā)現(xiàn)阻礙公司業(yè)績提高的問題根源。
評估企業(yè)文化
我們通過對兩家公司（一家為家族企業(yè)，另一家是全球性的制造公司）的調(diào)查，向大家呈現(xiàn)了通過文化評估來提高變革成功可能性的管理方式。 The Goodwin Company專門致力于家用和汽車清潔產(chǎn)品的合同包裝服務(wù)，巴塔哥尼亞（Patagonia）是享譽(yù)全球的戶外服裝和裝備品牌，在這兩個案例中，用以進(jìn)行文化評估的工具是整合文化框架（Integrated Cultural Framework，簡稱ICF）。
ICF已被用于許多公司和行業(yè)的文化分析，能夠通過可靠性和有效性驗(yàn)證。其評估范疇包括以下幾方面：
1、影響度：公司的員工有機(jī)會影響組織決策的程度；
2、不確定性容忍度：員工對于不確定性和風(fēng)險的容忍度；
3、績效導(dǎo)向：員工對工作的自信程度、目標(biāo)導(dǎo)向性和績效導(dǎo)向性；
4、個人主義 /集體主義：公司中存在的個人主義與組織忠誠度的對比；
5、平等主義：公司是否存在對所有員工都平等的晉升發(fā)展機(jī)會；
6、時間導(dǎo)向：公司的目標(biāo)、使命對過去、現(xiàn)在與未來的價值觀的偏重度；
7、空間導(dǎo)向：公司的空間布局到底是公開的還是隱蔽的，抑或是二者兼有之；
一開始，企業(yè)便采用ICF調(diào)查收集員工的反饋意見。數(shù)據(jù)收集完畢后，再通過進(jìn)行大量關(guān)于企業(yè)文化的訪談獲取更多實(shí)質(zhì)性信息。
古德溫公司：結(jié)構(gòu)變革措施各就各位
古德溫（Thomas A. Goodwin）在1922年創(chuàng)立了Goodwin公司，在公司初創(chuàng)的幾年中，主要制造和銷售家用清潔類產(chǎn)品。然而，迫于零售市場日益激烈的的競爭，公司把經(jīng)營重心轉(zhuǎn)向了家居、工業(yè)和汽車清潔用品市場的合同打包與配送服務(wù)。原有產(chǎn)品中只有Goodwin’s Ammonia沿用了Goodwin的商標(biāo)�，F(xiàn)在的Goodwin公司仍是一個家族企業(yè)，但現(xiàn)有雇員隊(duì)伍已近300人，在洛杉磯、加利福尼亞、亞特蘭大和佐治亞均設(shè)有生產(chǎn)廠和經(jīng)銷處。
Goodwin公司進(jìn)行了企業(yè)文化研究，來確定合適的改革策略，以應(yīng)對勞動力成本增加和收益停滯的問題。四分之三的組織成員（既包括管理人員也包括普通員工）參與完成了此次ICF調(diào)查，并分成13組進(jìn)行一對一的訪談。
此次調(diào)查發(fā)現(xiàn)：
1、影響度：數(shù)據(jù)顯示，該公司員工提議和實(shí)施變革的能力較低。訪談也表明，對員工意見的無視已經(jīng)挫傷了員工的積極性，削弱了流程改進(jìn)的動力；
2、個人主義 /集體主義：盡管Goodwin公司秉承的核心價值觀是團(tuán)隊(duì)精神，但來自加利福尼亞州和佐治亞州兩個管理團(tuán)隊(duì)的反饋信息卻表明，管理層之間的互信度較低，這就導(dǎo)致了管理人員之間缺乏協(xié)作；
3、時間導(dǎo)向：數(shù)據(jù)顯示，Goodwin的員工認(rèn)為公司更加關(guān)注過去和現(xiàn)在，但缺乏對未來的戰(zhàn)略規(guī)劃；
基于以上調(diào)查結(jié)果，筆者向管理團(tuán)隊(duì)提出了如下三條建議：
第一，成立戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)，每周召開會議，解決業(yè)務(wù)問題，協(xié)調(diào)各分部之間的人員交流問題，尋找共同基礎(chǔ)以建立互信；
第二，給員工、顧客和供貨商發(fā)言權(quán)，提高其影響公司政策的能力；創(chuàng)建員工電子評論箱，進(jìn)行客戶服務(wù)和供貨商滿意度調(diào)查；
第三，創(chuàng)立公司愿景和使命，鼓勵員工樹立主人翁意識，讓亞特蘭大和洛杉磯的管理團(tuán)隊(duì)先行采用這一舉措；重新歸置公司“文物”，如公司早年的照片，上世紀(jì)三四十年代公司生產(chǎn)的瓶子，以此彰顯公司的歷史與淵源，來激勵兩個辦事處員工之間的團(tuán)隊(duì)合作。
經(jīng)證實(shí)，組建戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)這一舉措是卓有成效的。通過管理團(tuán)隊(duì)在各分部之間的溝通，他們對兩處所面臨的挑戰(zhàn)有了更深入的了解，并著手為雙方建立互信的基礎(chǔ)。
最后，團(tuán)隊(duì)協(xié)作的結(jié)果就是他們爭取到了兩份新合同。而且，Goodwin公司被一家大型的化工企業(yè)確定為美國國內(nèi)的首席服務(wù)商，因此，他們必須提高區(qū)域管理者之間的合作，才有可能滿足其生產(chǎn)計劃的要求。
Goodwin認(rèn)識到，公司出現(xiàn)的這些改變與此次所進(jìn)行的企業(yè)文化研究緊密相關(guān)。然而，并非我們所提出的所有建議都取得了理想的效果。例如，由于缺乏客戶反饋，客戶服務(wù)調(diào)查并未產(chǎn)生預(yù)期效果。后續(xù)調(diào)查要行之有效，可能就需要更多地聯(lián)系客戶。他們起初很愉快的接受了創(chuàng)建愿景、使命和價值觀聲明的建議，但最終退出了這一項(xiàng)目，因?yàn)樗麄冋J(rèn)定，公司愿景還是要由公司的CEO來決定。
巴塔哥尼亞公司：強(qiáng)化公司使命感以及戰(zhàn)略方向
巴塔哥尼亞公司總部位于南加利福尼亞州，在法國和日本設(shè)有海外辦事處。2007年，公司收入已達(dá)2.75億美元，全球現(xiàn)有員工1300名，其中382名員工在總部。
廈門獵頭
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