蕭山火車站到蕭山轄區(qū)內(nèi)的靖江鎮(zhèn)，一路上滿目紡織服裝類企業(yè)，在12月的冬雨中顯得異常冷清。在蕭山的外貿(mào)或者貼牌企業(yè)，據(jù)說大部分已經(jīng)停產(chǎn)，而整個(gè)杭州大部分紡織服裝企業(yè)工人都已經(jīng)提前放假回家。做外銷的不敢接單，做內(nèi)銷貼牌的又接不到單，這是杭州服裝紡織企業(yè)乃至全國(guó)同類企業(yè)面臨的窘境。
不過，位于靖江鎮(zhèn)的浙江琳諾紡織品有限公司廠房里卻機(jī)器轟轟作響，工人不得不天天加班到晚上九點(diǎn)，并且這樣的緊張勞作要持續(xù)到春節(jié)放假前的最后一刻。這樣還在熱火朝天干的紡織企業(yè)，目前在杭州估計(jì)還不到一成。如果不是2007年毅然決然地全部停掉外貿(mào)業(yè)務(wù)，完全轉(zhuǎn)向內(nèi)貿(mào)，浙江琳諾現(xiàn)在的命運(yùn)或許如周邊大部分外貿(mào)企業(yè)一樣，茍延殘喘。
在距離靖江50公里的富陽，做成品沙發(fā)出口的杭州萬匯實(shí)業(yè)有限公司不敢走琳諾那樣的極端，他們是在兩條腿走路，堅(jiān)持外貿(mào)業(yè)務(wù)的同時(shí)，將有限的資源投入到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。這兩家純外貿(mào)型企業(yè)，都正在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中試圖摸索出一條活路。
轉(zhuǎn)型入錯(cuò)行
琳諾主要做地毯、窗簾、抱枕及羽絨被等紡織品，在蕭山眾多類似的純外銷加工型企業(yè)中規(guī)模屬于中等偏上。七八個(gè)經(jīng)營(yíng)管理人員，之前每年做幾千萬美元的業(yè)務(wù)很輕松。然而，2007年浙江琳諾做了一個(gè)非常極端的選擇—把原本三四百號(hào)工人裁減至三四十人，并且打定主意“不管多好的外貿(mào)單子，都不接”。
此時(shí)金融危機(jī)還未顯現(xiàn)，但琳諾已經(jīng)覺察自身發(fā)展的困境，除了成本上漲的壓力，企業(yè)還面臨著不可控的人民幣升值壓力，并且對(duì)外商的議價(jià)能力也越來越弱。琳諾副總經(jīng)理撒蘭濤表示，到2007年底有些外商就已經(jīng)撇開外貿(mào)公司，直接找到工廠談生意，其對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的了解比中國(guó)企業(yè)還清楚，他們能精準(zhǔn)地算到加工企業(yè)的利潤(rùn)率。當(dāng)時(shí)對(duì)外貿(mào)企業(yè)而言，接單開機(jī)器生產(chǎn)只為了少虧一點(diǎn)，因?yàn)椴婚_機(jī)器意味著虧更多。到了2008年、2009年，外貿(mào)企業(yè)面臨的境況則是接單時(shí)算算能賺錢但最后都虧錢，人民幣升值以及通貨膨脹將原本就只有5%或者8%的利潤(rùn)都清洗掉了。
幸運(yùn)的是琳諾掉頭較早，避免了其他外貿(mào)企業(yè)等死的慘境。然而轉(zhuǎn)型在一定程度上也是找死，琳諾就險(xiǎn)些走上了一條不歸路。
琳諾之前做熟了紡織業(yè)，轉(zhuǎn)型后總覺得“做生不如做熟”，事實(shí)上大部分中小外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)內(nèi)銷時(shí)都會(huì)做老本行，卻不料前方正有一個(gè)陷阱在等著它跳。撒蘭濤說：“當(dāng)時(shí)想法很簡(jiǎn)單，也做了一些市場(chǎng)調(diào)查，覺得家紡行業(yè)市場(chǎng)環(huán)境不錯(cuò)，利潤(rùn)還可以，而且床上用品在中國(guó)大家紡的概念中發(fā)展得相對(duì)慢一些，消費(fèi)潛力還很大�！绷罩Z有點(diǎn)盲目地進(jìn)入了，然而“剛脫虎口又入狼窩”，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化超乎它的想象。
最初琳諾面臨的是選擇是做純流通產(chǎn)品，還是做高附加值的自有品牌。前者模式操作簡(jiǎn)單，產(chǎn)品生產(chǎn)出來直接拉到批發(fā)市場(chǎng)，但是品牌附加值低，利潤(rùn)空間薄，純粹打價(jià)格戰(zhàn)。事實(shí)上，琳諾在這種模式上并沒有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。中國(guó)床上用品產(chǎn)業(yè)集中地在南通，那里從面料采購到加工、包裝等已經(jīng)存在成熟的產(chǎn)業(yè)鏈，就連杭州做得還不錯(cuò)的二十多家床上用品品牌的面料也大都從南通采購。更何況光南通的一個(gè)鎮(zhèn)就有一千多個(gè)品牌專做全國(guó)各大批發(fā)市場(chǎng)，就琳諾所擁有的資源而言，參與爭(zhēng)奪那條羊腸小道，無異于死路一條。
2008年3月，琳諾以“艾美達(dá)”自有品牌，在杭州開設(shè)了第一家床上用品直營(yíng)店，并陸續(xù)在嘉興和蕭山等經(jīng)濟(jì)相對(duì)發(fā)達(dá)地區(qū)嘗試開設(shè)專賣店，產(chǎn)品的價(jià)格與定位則向水星家紡看齊。然而無論是經(jīng)銷商還是琳諾自己，不久都“感覺到不對(duì)了”。作為一個(gè)全新品牌，“艾美達(dá)”沒有任何產(chǎn)品附加值，經(jīng)銷商直言其產(chǎn)品無論是性價(jià)比還是豐富程度，都無法在市場(chǎng)上立足，他們甚至直接到南通拿低檔次的批發(fā)貨，擺在花了十幾萬裝修費(fèi)用的艾美達(dá)專賣店里銷售。撒蘭濤坦言，他們?cè)谑捝疆?dāng)?shù)匾粋�(gè)三百多平米的直營(yíng)店，一年銷售額也就是十幾萬，僅僅能支付人員工資與房租等開銷，“我們與其辛苦地開這個(gè)店，還不如把貨扔到錢塘江里”。
資金、產(chǎn)品開發(fā)能力等各方面原因?qū)е隆鞍肋_(dá)”在產(chǎn)品的深度和寬度上達(dá)不到市場(chǎng)的要求。比如單就四件套產(chǎn)品，可能要做幾十甚至上百個(gè)款式，而在一個(gè)兩三百米的專賣店中，必須具備寬泛的產(chǎn)品線，呈現(xiàn)大家紡的概念，消費(fèi)者才更愿意來購物。同時(shí)，在生產(chǎn)上，琳諾也面臨兩難，因?yàn)橹挥兴奈寮业辏瑢?duì)同一花型產(chǎn)品的銷售需求只要一百套就夠了，但實(shí)際生產(chǎn)量卻要達(dá)到一千套，這么多貨又沒有足夠多的經(jīng)銷商去賣。琳諾當(dāng)時(shí)對(duì)庫存控制得比較好，但這也恰恰導(dǎo)致其銷售網(wǎng)絡(luò)受限。撒蘭濤說，當(dāng)時(shí)的困惑是做了沒有地方去賣，但是不做就不會(huì)有經(jīng)銷商來幫你賣，單靠自己的直營(yíng)店就更做不出來，從而出現(xiàn)惡性循環(huán)。
在早期的探索中，琳諾犯了所有同類轉(zhuǎn)型企業(yè)幾乎都會(huì)出現(xiàn)的錯(cuò)誤—對(duì)國(guó)內(nèi)銷售資金周轉(zhuǎn)預(yù)期不足。外貿(mào)模式的特點(diǎn)是前期投入小，資金周轉(zhuǎn)快，沒有庫存；做內(nèi)銷正好相反，前提投入大，在資金、庫存、人員等方面又要承受很大壓力，風(fēng)險(xiǎn)高，可能要三年后才盈利，但如果先期不大投入又做不起來。
撒蘭濤憧憬道，如果當(dāng)初有五千萬啟動(dòng)資金，“艾美達(dá)”這個(gè)品牌或許就做起來了。然而做外貿(mào)的慣性思維讓琳諾在資金投入上比較保守，不敢對(duì)品牌做大推廣。嘗試了一年多，最終不得不停止對(duì)“艾美達(dá)”的生產(chǎn)和運(yùn)作。
廈門獵頭
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