在剛剛過去的2011年，馬云和淘寶被推到風口浪尖。10月淘寶商城新規(guī)一出，立即在中小賣家及社會中引起軒然大波。一方面，中小賣家在這次事件中被視為弱勢群體，淘寶則被斥責為“過河拆橋”；另一方面，馬云卻大呼委屈：“公司想掙錢是正常的，不想掙錢是不正常的……我們不是道德模范�！边@樣，“在商言商”的姿態(tài)又與過去那個青年導師形象難以完全重疊。
不管企業(yè)經營者怎樣一廂情愿地定義淘寶商城與自由集市的不同定位，在過去多年淘寶對外形成的社會認知中，淘寶“為天下網商提供公平機會”的社會公器形象已經深入人心。然而淘寶作為企業(yè)，卻又不得不朝著可持續(xù)盈利的目標疾奔。這兩種身份的錯位，便是引起如此軒然大波的根源。
阿里巴巴副總裁曾鳴敏銳察覺到這種錯位帶來的麻煩�！拔覀冏约簩@個身份的轉變認識不夠，所以在應對當中，就沒有把這些新的變量考慮進去……我們自己也在不斷地思考，這樣一種社會化的平臺到底怎么管理才能對社會貢獻****的價值？”
馬云并不委屈
馬云委屈嗎？他沒有犯錯嗎？來看看《公司的靈魂》書里講述的這個故事吧。
2002年夏天，米爾頓·好時信托公司（Milton Hershey School Trust）的董事們出于商業(yè)考慮，準備拍賣好時食品公司。這本是一個尋常的商業(yè)舉動，引起的反應卻讓決策者們始料未及。反對力量來自很多方面，包括公司員工、城市居民、前任董事、賓夕法尼亞州的總檢察長等等，原因是所有人都擔心，一旦將好時食品公司出售給它的主要競爭對手，不僅會使公司的3000個職位受到威脅，還將違背米爾頓·好時的遺愿。雙方在法庭和媒體上的激烈爭論持續(xù)了兩個月之久，最后董事們宣布不再出售好時食品公司的擔保資產。消息傳出之后，市民好像慶祝第二次世界大戰(zhàn)對日戰(zhàn)爭勝利一樣大聲歡呼，司機們也不斷地按著喇叭，以此來表達自己的喜悅。
人們興奮的不僅是保住了3000個工作崗位，更重要的是表明了他們對好時公司的忠誠。因為好時是當今美國僅存的幾個不隨波逐流的公司化城鎮(zhèn)之一，在那里，公司、社會和慈善機構緊密地結合在一起，共同經受住了長達一個多世紀的社會考驗。
雖然對于董事們而言，好時公司不過是一個像其他商品一樣能被買賣的企業(yè)，并沒有慈善的義務。但在公眾的心目中，好時公司卻是由創(chuàng)始人米爾頓·好時發(fā)起的“社會實驗”的核心代表，并且是巧克力產業(yè)興起的社會身份特征代表，自然不能被隨意買賣。
這就是公司身份特征在不同利益主體中的認知沖突，也正是目前馬云面對的問題�！豆镜撵`魂》作者哈米德·布�；图s翰·金伯利兩位教授評價說，公司的領導者必須知道，當他們要主動對公司進行改變時，會不會改變公司的利益相關者對公司本質的認識。如果領導者能夠意識到這種本質的改變，那他們一定會有所準備的，他們能夠處理好將會產生的心理和感情上的問題。
迫在眉睫的新課題
兩年前，哈米德·布希基和約翰·金伯利就預見了企業(yè)身份特征時代的到來，在這個時代，你的員工、客戶、投資人和其他利益相關者更關心你是誰，公司的身份特征比以往任何時候都更能影響企業(yè)所能取得的成就。尤其是當組織被賦予了社會性的時候，企業(yè)將不僅僅是一個工作的場所，而且是一個具有社交活動和情感的實體，任何一項內部決策都不是簡單的商業(yè)邏輯所能夠涵蓋的。
為什么在這樣的節(jié)點上，尤其需要強調企業(yè)重視自己的身份特征管理？因為這是時代擺在每個企業(yè)面前的新課題，也許企業(yè)家們還從未意識到這個命題的存在，就發(fā)現它變得如此迫在眉睫。
全球化 全球化把各國的市場聯系在了一起，企業(yè)的經營范圍得到了極大的擴展。然而，面對不同的文化群體，企業(yè)的身份認同遇到空前挑戰(zhàn)。借用微博上廣為流傳的印度智者的名言，“在有民族主義和愛國主義的地方，沒有智慧”。面對文化和價值觀念的差異，本土化程度很高的餐飲巨頭也難逃當地媒體的罵名，一般的商業(yè)并購也可能會因為較強的國有身份而被擋在門外。
信息化 信息技術的進步不僅提升了交易的效率，而且完善了市場競爭的環(huán)境。商業(yè)透明度的提升使得企業(yè)行為更加規(guī)范，競爭趨于公平。傳統(tǒng)的公關傳播模式亟需改變，適時地放棄道德光環(huán)和夸張敘事，用純粹商業(yè)的誠信原則來展開企業(yè)的身份和形象的系統(tǒng)建設，在信息技術飛速前進的時代成為企業(yè)一種明智的選擇。
專業(yè)化 市場競爭帶來了分工的細化，專業(yè)化程度不斷加深。社會合作由線條向網狀過渡，每一個市場主體都要面對比以往更多的利益相關群體。要妥善處理利益相關方的合作關系，就必須厘清身份特征，準確強調多方共享的價值區(qū)間。專業(yè)化的另一個面向集中在金融投資領域，股權的分散和交易逐漸成為公司身份形成的阻力，投資者不同的追求目標導致了身份特征的不穩(wěn)定性。在不同的利益相關方取得得以形成公司身份特征的最低共識，是提升決策效率，避免利益沖突和維持品牌影響力的關鍵。
身份特征管理的誤區(qū)
很多時候，企業(yè)把身份特征管理理解為簡單的公關傳播，即如何通過對外傳播維護品牌和企業(yè)形象。這種把身份管理的職能交由一個部門來實施的做法很難產生持續(xù)的效應。企業(yè)創(chuàng)造價值方式和定位是根源性的東西，品牌形象的維護僅僅是這一根源派生出來的一小部分工作而已。蘋果公司憑借顛覆性的創(chuàng)新掀起了一個又一個時尚潮流，不斷的創(chuàng)新成為它鮮明的身份特征和價值創(chuàng)造的根源，而單純地推廣產品和品牌的形象則無疑會削弱其核心的競爭能力。
夸大的使命與責任定位也會成為身份管理的障礙。長期以來，習慣了意識形態(tài)宣傳的國人很容易把一個高尚的道德口號與企業(yè)使命結合起來。然而夸大的使命與責任會帶來過高的期待，一旦名不副實則將帶來道德形象的轟然崩塌。
身份特征管理的另一個誤區(qū)是定位的僵化。專注是企業(yè)發(fā)展過程中一項重要的能力，前提是你要作出一個正確的選擇。企業(yè)身份特征的建立往往與從事的具體行業(yè)密切聯系，然而隨著環(huán)境的變化，企業(yè)也將面臨轉型的考驗。因此身份特征的描述可以盡量關注企業(yè)創(chuàng)造價值的方式和精神，不一定拘泥于具體的行業(yè)細節(jié)。僵化的定位不是身份管理的目標，精神的延續(xù)而非細節(jié)的凝固才是企業(yè)性格的永久光環(huán)。
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