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　　 一、我國國有企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題　

　　 （一）用人機制落后

　　 我國國有企業(yè)在人才選拔上重視人的資歷，輕視人的能力；重視人的穩(wěn)定性，輕視人的創(chuàng)造性。論資排輩使得高素質(zhì)的人才難以脫穎而出； 管理層的任命 “能上不能下”，使國有企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)聘任制的實施形式化；行政式的選拔方式，人為的主觀因素較多，勝任與不勝任界限模糊，最終導(dǎo)致人才疲軟，乃至造成人才流失。

　　 （二）缺乏有效的激勵機制

　　 改革開放以來，國有企業(yè)分配制度已經(jīng)有了很大變化，但仍然存在很多問題。目前，雖然國有企業(yè)有了較大的分配自主權(quán)，但由于傳統(tǒng)觀念的束縛，缺乏科學(xué)系統(tǒng)的分配方法和嚴格的考核實施辦法，造成工資政策執(zhí)行缺乏活力，“大鍋飯”問題表現(xiàn)突出。在工資收入占全部收入份額下降的同時，非工資收入的比重不斷上升，平均主義以一種新的方式非工資收入平均化得以體現(xiàn)。非工資收入應(yīng)與職工的工作數(shù)量和質(zhì)量掛鉤，多勞多得，少勞少得，不勞不得，企業(yè)可根據(jù)實際情況享有分配自主權(quán)，建立激勵機制，合理拉開分配差距。但在實際運作過程中，大部分國有企業(yè)都把這部分收入按照固定比例發(fā)放，起不到調(diào)節(jié)和激勵作用；。

　　 （三）培訓(xùn)機制不健全

　　 目前，國有企業(yè)的培訓(xùn)工作通常是舉辦短期培訓(xùn)班，這種培訓(xùn)僅限于崗位培訓(xùn)，常著眼于當前，還沒有從人力資源開發(fā)的角度，制定培養(yǎng)符合企業(yè)未來發(fā)展需要的、高素質(zhì)的人才隊伍的規(guī)劃。就目前國有企業(yè)人力資源現(xiàn)狀看，職工自身素質(zhì)不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求，人的才能得不到發(fā)掘，企業(yè)的興衰多系于主要領(lǐng)導(dǎo)人身上。

　　 （四）缺乏對員工職業(yè)生涯規(guī)劃的管理

　　 我國大多數(shù)國有企業(yè)還沒有對員工個人進行職業(yè)規(guī)劃的思想。相對而言，企業(yè)員工與人力資源管理部門之間存在著明顯的信息不對稱，員工不可能了解企業(yè)所有的崗位，不可能了解各崗位所需要的條件，也不知道自己需要滿足何種條件才能晉升。這種信息不對稱使得員工在企業(yè)中看不到自己的未來發(fā)展，直接導(dǎo)致員工缺乏學(xué)習(xí)動力，扼殺了員工的潛質(zhì)，又使企業(yè)的整體素質(zhì)難以提高。

　　 （五）人力資源管理與企業(yè)文化脫鉤

　　 企業(yè)文化是企業(yè)分配思想、價值觀、目標追求、價值取向和制度的土壤，企業(yè)文化不同，必然會導(dǎo)致觀念和制度的不同。由于歷史的和自身的原因，我國國有企業(yè)長久以來不重視企業(yè)文化的建設(shè)，人力資源管理部門未把企業(yè)文化的建立納入人力資源管理，沒有把企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新相結(jié)合，制度剛性與管理人性化相結(jié)合，人力資源管理部門在實現(xiàn)制度與文化理念的對接，把企業(yè)精神、經(jīng)營理念與核心價值觀內(nèi)化為廣大員工的動力和自覺行動上，沒有從經(jīng)濟發(fā)展本身很好地挖掘，以致員工沒有主人翁責(zé)任感和歸屬感，難以發(fā)揮出主觀能動性。

　　 二、我國國有企業(yè)加強現(xiàn)代人力資源管理的對策　

　　 （一）建立符合市場經(jīng)濟運行規(guī)律的現(xiàn)代用人機制

　　 1．在招聘環(huán)節(jié)，真正實現(xiàn)唯才是用，廣開渠道，選擇適合企業(yè)崗位的人才。人才的能力如低于崗位所需，則難以勝任；如高出崗位所需太多，企業(yè)也難以留住人才，所以在招聘中要強調(diào)人才的適用性。中國長航電機廠在招聘上首先做好企業(yè)定位，按照企業(yè)自身規(guī)模、工資水平和崗位需求選擇人才，不盲目追求高學(xué)歷，而是著眼于個人學(xué)習(xí)能力和良好的職業(yè)道德觀念。

　　 2．在晉升環(huán)節(jié)，強調(diào)公平、公正和公開的原則。中國長航電機廠在晉升上實行廠務(wù)公開，民主管理的方式，人力資源管理部門制定晉升條件和工作程序，通過明確晉升條件，使員工有努力的目標和動力，并轉(zhuǎn)化為廣大員工的價值認同和自覺行動。晉升的評價過程讓員工參與，結(jié)果由管理層和員工共同產(chǎn)生。共同的價值觀念和規(guī)范的行為準則，使企業(yè)與員工休戚相關(guān)，榮辱與共。企業(yè)的中高層崗位人員是一種稀缺資源，更需要通過公平的晉升方式，激發(fā)企業(yè)員工努力爭取的激情，進而激發(fā)整個企業(yè)的活力和創(chuàng)造性。

　　 3．建立退出機制，優(yōu)化企業(yè)資源。打破原有的領(lǐng)導(dǎo)能上不能下的超穩(wěn)定格局，為企業(yè)提供更多的資源；國有企業(yè)中的卓越領(lǐng)導(dǎo)人因年齡退出，要有退休保障機制，以肯定他們對國有資產(chǎn)的貢獻，從制度上預(yù)防“五十九”現(xiàn)象的發(fā)生。

　　 （二）實施差異化的激勵機制

　　 1．實行差異化的分配方式。員工報酬主要取決于任職崗位、業(yè)績水平和企業(yè)效益。在滿足不同需求的層次上，將福利、帶薪培訓(xùn)等激勵方式有機地納入薪酬體系中，使員工能各得所需，讓分配方式有更大的靈活性。例如，中國長航集團電機廠實行效益工資與崗位工資相結(jié)合的工資制度，將個人業(yè)績與能力同收入掛鉤；通過計件工資，給生產(chǎn)操作崗位人員以發(fā)展空間；通過業(yè)績提成工資，給專業(yè)技術(shù)人員以發(fā)展空間；建立醫(yī)療互助基金等福利制度，滿足老員工穩(wěn)定保險的需求；建立培訓(xùn)制度，滿足年輕人對職業(yè)生涯發(fā)展的需求。

　　 2．實行差異化的獎勵制度。獎勵有物資層面的也有精神層面的，有獎金形式也有福利形式。激勵的范圍不能過于狹窄，不能只注重對于企業(yè)緊缺人才和核心人才的激勵傾斜，對于普通員工中表現(xiàn)突出的也應(yīng)該獎勵。獎勵是隨企業(yè)的經(jīng)濟效益、工資總額、員工崗位調(diào)整及工作業(yè)績變動而變動的。例如：中國長航電機廠的獎勵形式中有一種是旅游，而且是乘飛機旅游，好多員工從沒有出過遠門，更不用說坐飛機了，優(yōu)秀員工旅游即提高了他們的生活質(zhì)量，又通過他們的宣傳擴大了企業(yè)的信譽。在國有企業(yè)員工生活還處在維持基本需求的狀況下，適當超前一點的享受，對他們來說就能達到很好的激勵效果了，員工明白通過自己的努力會使生活更美好。

　　 3．實行差異化的晉升制度。員工高層次的需求更多的來自于工作本身的趣味，其核心在于成就感和自我實現(xiàn)的程度，隨著管理層次的升高權(quán)力的需要就越深，所以對于管理人員而言，晉升的需要還是很重要的激勵因素，因此建立通暢、差異化的晉升系統(tǒng)，是留住優(yōu)秀人才的重要保障。

　　 （三）建立以人力資源開發(fā)為目的的培訓(xùn)機制

　　 高質(zhì)量的培訓(xùn)是一種投資回報率很高的投資，是知識經(jīng)濟時代企業(yè)發(fā)展的新動力。據(jù)美國權(quán)威機構(gòu)監(jiān)測，培訓(xùn)的投資回報率一般在33%。調(diào)查表明，摩托羅拉公司每1美元培訓(xùn)費可以在三年以內(nèi)實現(xiàn)40美元的生產(chǎn)效益。許多國家政府和企業(yè)，都極大增強了培訓(xùn)投資的力度，將之作為一項戰(zhàn)略措施，加速實現(xiàn)人才資本化。美國企業(yè)培訓(xùn)經(jīng)費一般占職工工資總額的10%，歐洲國家達5%～10%，美國企業(yè)每年花費600億美元用于員工教育培訓(xùn)，與全國全日制四年制大學(xué)的教育經(jīng)費相當。

　　 1．要轉(zhuǎn)變培訓(xùn)觀念。對企業(yè)而言，企業(yè)在進行員工培訓(xùn)時要認識到員工培訓(xùn)的投入不僅僅是一項成本，而且是一項開發(fā)人力資源的投資，是能帶來更大回報的投資。對員工而言，企業(yè)員工也必須正確對待培訓(xùn)，企業(yè)作為一個組織為員工個體提供了生存空間，企業(yè)發(fā)展同樣也給員工提供了發(fā)展空間，同時企業(yè)的發(fā)展也需要員工素質(zhì)和技能提高來支撐。這就要求員工在對待培訓(xùn)問題上要處理好個人成長與組織發(fā)展的關(guān)系，處理好企業(yè)培訓(xùn)與自我學(xué)習(xí)之間的關(guān)系。

　　 2．建立以人力資源開發(fā)為目的的培訓(xùn)體系，使培訓(xùn)成為人力資源管理部門的日常工作。因為人力資源管理部門是最清楚企業(yè)所需人才的部門，可以站在全局的高度來進行此項工作，使員工的基本素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)共同開發(fā)。企業(yè)的培訓(xùn)不僅在目標上要以推動企業(yè)的發(fā)展為宗旨，而且在開發(fā)流程上，也要著眼于員工的培訓(xùn)需求和工作效能的提高，以科學(xué)務(wù)實的態(tài)度加以規(guī)范。例如：中國長航電機廠站在全面提高員工素質(zhì)的高度，策劃培訓(xùn)工作，學(xué)機械的要懂電氣，學(xué)電氣的要懂機械，操作人員要一專多能，“精一門，會兩門，學(xué)三門”，幫助員工提高生存的能力和競爭的本領(lǐng)，使員工的利益與企業(yè)的需要有機結(jié)合，****限度調(diào)動員工提高自我的積極性，從而達到企業(yè)與職工雙贏。

　　 3．鼓勵員工進行自我培訓(xùn)�；�本素質(zhì)和專業(yè)技能的提高是員工的一種需求，然而，企業(yè)不可能為所有的員工都提供合適的培訓(xùn)，這就需要員工內(nèi)部的自我培訓(xùn)作為有效的補充。例如：中國長航集團電機廠近年來國外業(yè)務(wù)增多，數(shù)控設(shè)備增加，需要加強外語學(xué)習(xí)和設(shè)備自動化知識技能的普及，員工利用企業(yè)提供的培訓(xùn)資源，利用休息時間自發(fā)來參加培訓(xùn)，企業(yè)則對學(xué)習(xí)付出過努力的員工提供更多的升職機會。

　　 （四）加強對員工職業(yè)規(guī)劃的管理

　　 員工的發(fā)展有賴于企業(yè)合理的職業(yè)管理，企業(yè)要為員工搭建一個能夠施展才華、實現(xiàn)自我價值的舞臺，同時善于引導(dǎo)，讓員工在企業(yè)中能夠找到一條發(fā)展道路，把全部身心和聰明才智都融于企業(yè)的發(fā)展中。人力資源管理部門要設(shè)計職工職業(yè)計劃表，繪制企業(yè)中的各項工作職位及人力資源情況表，為員工提供清晰的路徑，如企業(yè)發(fā)展到哪個時期，會出現(xiàn)哪些職位，讓員工心里有數(shù)，通過規(guī)范的崗位說明和工作分析，讓員工明白做這個職位需要有什么條件和能力。同時，要幫助員工實現(xiàn)自己的職業(yè)規(guī)劃，建立員工與此項工作管理人員的有效溝通機制，使員工清楚地知道目前自己是否具備進一步發(fā)展的條件。

　　 （五）培育優(yōu)秀的企業(yè)文化