企業(yè)培訓要想使員工由“要我培訓”向“我要培訓”轉(zhuǎn)變，并取得“事半功倍”的培訓效果，HR應當要善于把握培訓的“一個中心，兩個基本點”。
培訓的“一個中心”指的是“培訓對誰有好處”；兩個基本點指的是“培訓需求分析”和“是培訓效果評估”。
在培訓管理實踐中HR通常會碰到諸如“公司高層對培訓支持力度不夠，不肯投入更多的培訓經(jīng)費”和“員工參與培訓積極性不高，直線經(jīng)理經(jīng)常以部門工作任重而不樂意為員工參加培開綠燈”等問題而大傷腦筋。其實，歸根結(jié)底是HR還沒很好地解決培訓的一個中心“培訓究竟對誰有好處”。如果說HR不懂得培訓的好處究竟有哪些，恐怕不現(xiàn)實。然而，現(xiàn)實中并非是每一個HR都能恰到好處地向培訓的利益相關(guān)方（老板、員工、直線經(jīng)理）“差異化”的闡述清楚“培訓究竟對誰有好處”這個中心點。
因為在企業(yè)培訓管理過程中“培訓究竟對誰有好處”這個中心，必須得要因人而宜地采取“差異化”的闡述。在此之所以強調(diào)“差異化”的闡述，基于馬斯洛需求層次論而言在培訓需求中培訓的相關(guān)方（老板、員工、直線經(jīng)理）的需求是不一致的。對于老板而言總是希望自己真金白銀的培訓經(jīng)費投入能夠獲得****的“報酬率”；而對員工而言（尤其是新生代員工）最忌諱的是“被培訓”，企業(yè)提供的培訓機會是自己不感興趣的，而自己想學的卻又學不到或者說企業(yè)不可能提供；另外的一點是假若“我學會了，工資能漲嗎？職位可以晉升嗎”等現(xiàn)實問題全都是未知數(shù)。相對直線經(jīng)理來說部門工作任務本來就夠重的了，還得把人派出去培訓，完不成任務怎么辦？再說自己的屬下通過培訓能力、技術(shù)提高了，對他這個部門的頭來說又能得到什么呢？似乎還是未知數(shù)。如此以來，HR如果不能“長袖善舞”，從人性假設(shè)中的“趨利避害”的本質(zhì)出發(fā)，針對培訓利益相關(guān)方的不同需求，差異化地闡述清楚“培訓究竟對誰有好處”的話，要想讓相關(guān)各方都積極支持你的培訓管理工作恐怕很難吧。
培訓的中心點“培訓究竟對誰有好處”
HR究竟該如何去闡述并無定論。但是HR必須要從人性假中的“趨利避害”本質(zhì)出發(fā)，有針對性的展開“游說”才能獲得相關(guān)各方（老板、員工、直線經(jīng)理）的“鼎力支持”。
培訓的第一個基本點“培訓需求分析”
是HR們在培訓管理過程中做得最為深入的工作了。值得一提的是在進行“培訓需求分析”時應當把握兩個重點，一是“培訓需求分析”應當盡可能地讓培訓利益相關(guān)方充分參與，杜絕那種憑“一張培訓需求調(diào)查表”收集來的所謂的“數(shù)據(jù)”由HR進行分析后形成的“培訓需求”。而是要“創(chuàng)新”培訓需求調(diào)查分析方法，比如針對培訓經(jīng)費出資方（老板）的培訓需求分析調(diào)查可采用“深度訪談”方式進行。只有與老板面對面的進行深度訪談，HR才能真正了解到企業(yè)組織中哪些地方需要培訓以及需要何種程度的培訓，同時才可能真正了解到老板對企業(yè)培訓的期望與要求。二是系統(tǒng)化地思考“培訓需求分析”中“組織分析、任務分析和人員分析”，將三者有機結(jié)合起來，系統(tǒng)思考分析。實踐表明，中小企業(yè)的培訓需求分析往往是容易把三者“顧此失彼”，常常是只重任務分析而忽視“組織分析”或“人員分析”。誠然，由于管理的規(guī)范程度不夠大多數(shù)的中小企業(yè)沒有建立起內(nèi)部數(shù)據(jù)庫，導致培訓需求分析過程中“人員分析”相關(guān)數(shù)據(jù)不全甚至完全缺失。因此，筆者建議HR在日常工作中要善于建立、搜集并整理與人力資源管理相關(guān)的數(shù)據(jù)，以備不時之需。
培訓的第二個基本點“培訓效果評估”
在絕大多數(shù)的企業(yè)尤其是中小企業(yè)的培訓管理過程中恐怕是最為缺乏的了。這種缺乏一方面將導致培訓過程不完善，另一方面必將影響后續(xù)培訓的開展，因為沒有任何一個Boss愿意為看不到效果的培訓投入“真金白銀”。
培訓效果評估究竟怎么做？唐納。克帕屈格提出的“四層次評估模型”是當前企業(yè)培訓效果評估的通用方法即：
·反應（Reaction)：針對學員對課程及學習過程的滿意度進行評估。
·學習（Learning)：針對學員完成課程后所保留的學習成效進行評估。
·行為（Behavior)：針對學員回到工作崗位后，其行為或工作績效是否因訓練而有預期的改變進行評估。
·結(jié)果（Result)：針對訓練的整體投資報酬率進行評估。
實踐表明，絕大多數(shù)企業(yè)尤其是中小企業(yè)的培訓評估僅僅停留在反應層次，更有甚者培訓結(jié)束后幾乎不做任何效果評估。如此以來，HR又將拿什么來證明你的培訓效果？！沒有效果的培訓，那么培訓的利益相關(guān)方（老板、員工、直線經(jīng)理）又將拿什么來“愛上培訓”？！
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