2011年，中國****的IT解決方案與服務提供商東軟集團（Neusoft）宣布全面進軍健康管理領域，從而開始了業(yè)務模式和商業(yè)模式的雙重轉(zhuǎn)型。從深耕 20年的B2B選擇進入陌生的B2B2C，從做軟件外包和IT解決方案轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)應用與服務模式，東軟的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可謂機遇與風險并存。日前，麥肯錫香港分公司副董事吳文達和《麥肯錫季刊》高級編輯林琳，對東軟集團董事長兼CEO劉積仁博士進行了訪談，深入討論了這一深刻變革的驅(qū)動力和轉(zhuǎn)型理念。我們同樣感興趣的還有，在軟件產(chǎn)業(yè)缺乏友善生存環(huán)境的中國，大多數(shù)軟件企業(yè)能活五年、七年就算幸運，對于剛剛慶祝了20周歲生日的東軟來說，它的生存法則是什么？劉積仁博士對此的回答是：以開放式創(chuàng)新營造一個多方共贏的“創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)”（An innovative eco-system）是企業(yè)取得成功的必要條件和核心競爭力。
超越技術的創(chuàng)新
《麥肯錫季刊》（以下簡稱《季刊》）眾所周知，東北一直是中國的重工業(yè)基地，傳統(tǒng)的制造業(yè)是其支柱產(chǎn)業(yè)，缺少軟件業(yè)的發(fā)展條件。您認為20年來，是什么因素推動東軟的成長？
劉積仁：從最初的3臺電腦和3萬元人民幣創(chuàng)業(yè)，發(fā)展到如今的20,000名員工，從一個人們都認為不可能成功發(fā)展軟件產(chǎn)業(yè)的地方起步到今天，我們靠的是創(chuàng)新。1991年，我們?nèi)齻�大學青年教師在校園里創(chuàng)業(yè)，俗稱“教授下海經(jīng)商”。這樣的背景使得東軟從一開始就是熱愛創(chuàng)新，并把創(chuàng)新植入企業(yè)DNA的一家公司。那時，我們也曾經(jīng)希望像微軟那樣靠通用軟件做成世界級企業(yè)。很快就發(fā)現(xiàn)在當時的中國盜版軟件橫行，一個例子是，東軟最初研發(fā)的一批軟件產(chǎn)品迅速被盜版。所以這條路根本走不通。這讓我們明白了一個道理：單純的技術領先可能在歐美國家會成功，但是照搬這一模式在中國成功的機會很少。
所以，東軟走的是一條獨特的創(chuàng)新之路，也就是軟件與制造業(yè)相結合，軟件與行業(yè)應用相結合，并向客戶提供解決方案和服務的模式。這是一條超越了單純技術的創(chuàng)新之路。當然，我不是說技術不重要，但它的重要性應該體現(xiàn)在創(chuàng)造價值，而不只是“know-how”。今天我們越來越多地看到，技術對整個商業(yè)成功的貢獻率正在前所未有的變小。創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)
《季刊》：您所說的獨特的創(chuàng)新模式是什么？
劉積仁：就是我們強調(diào)的以開放式創(chuàng)新營造創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)（An innovative eco-system）。過去我們強調(diào)自主創(chuàng)新、民族創(chuàng)新。企業(yè)關起門來單木 倉匹馬搞研發(fā)，忽略了技術與市場、客戶需求和產(chǎn)業(yè)規(guī)模的結合。今天企業(yè)在創(chuàng)新方式的選擇上，應該越來越靈活，而不應該是封閉、排他的。在全球化的大背景下，大家更多的是講開放式創(chuàng)新、合作式創(chuàng)新，創(chuàng)新的過程已經(jīng)變成全球合作的過程，這就形成了一個參與者共贏的“創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)”。在這一系統(tǒng)中，彼此一起成長和發(fā)展。如果有任何一方不能獲益的話，這個生態(tài)系統(tǒng)就不夠好。
現(xiàn)在，創(chuàng)新正在向中國移動，跨國公司紛紛建立本地研發(fā)中心，希望獲得發(fā)展機會。中國企業(yè)應該重視這一趨勢并且融入其中，與利益相關方包括競爭對手合作共同來創(chuàng)新，共同分享市場，這樣既能在競爭中多方受益，又能回避風險。但是在從事開放式創(chuàng)新或者合作創(chuàng)新方面，更重要的是你要有自己的東西，你的知識產(chǎn)權、 Know-how，使得開放、合作成為可能。一個企業(yè)扎扎實實的打造自己的技術和自己的核心能力是很重要的。
《季刊》：是否可以分享一些東軟在這方面的例子？
劉積仁：我們一直非常注重聯(lián)盟和合作的開放創(chuàng)新，與合作伙伴分享很好的技術、經(jīng)驗和市場，互相成長、互相關照，使得東軟一步一步走向今天的規(guī)模。
在這方面，東軟有非常多的例子。1996年，我們進入醫(yī)療設備領域，當時這一塊市場主要由GE、Siemens、飛利浦、東芝、日立等幾個跨國公司占據(jù)。后來我們與飛利浦合作，成立合資公司共同研發(fā)CT、彩超等醫(yī)療設備。這是一個典型的開放式創(chuàng)新例子。制造時雙方是合作伙伴，銷售時成為競爭對手，但合作帶給雙方的利益更大，飛利浦為在新興市場拓展豐富了產(chǎn)品線，東軟一方面提高了質(zhì)量和管理能力，同時也提升了產(chǎn)品在國際市場的競爭力。
我再舉一個例子，東軟在中國建了三所東軟信息學院，我們的大學畢業(yè)生除了滿足東軟自身的需要，也給合作伙伴們帶來價值，為它們培養(yǎng)大批IT管理人才，提供其在中國的技術培訓中心和人才基地。
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