12月末，美的裁員風(fēng)波甚囂塵上，大量地方銷售公司裁員過50%，縮減經(jīng)費(fèi)“過冬”。突然間，這位去年規(guī)模破千億的國(guó)內(nèi)白電巨頭從云端跌回到陸地。雖然美的官方表態(tài)裁員并非有組織化和目標(biāo)化，但美的裁員幅度之廣超越昔日任何一次。為何今年朝1500億銷售目標(biāo)邁進(jìn)的企業(yè)瞬間出現(xiàn)大規(guī)模的裁員潮？細(xì)細(xì)考量，其實(shí)答案并不難解。
一如華南理工大學(xué)教授陳春花所言，中國(guó)企業(yè)過去增長(zhǎng)過多依賴于外部整體市場(chǎng)的增長(zhǎng)，美的國(guó)內(nèi)家電軍團(tuán)崛起建立在兩個(gè)市場(chǎng)格局上，一是城鎮(zhèn)化下大批進(jìn)城務(wù)工子弟和城市間輾轉(zhuǎn)工作的中高學(xué)歷人群的區(qū)域遷徙流轉(zhuǎn)，給家電業(yè)本身帶來大量非固定消費(fèi)用戶；二是大量居民對(duì)家電更新?lián)Q代和補(bǔ)充的固定消費(fèi)用戶。在上述情形下，美的在區(qū)域渠道擴(kuò)充有足夠的銷量支撐，短時(shí)間內(nèi)規(guī)模效應(yīng)和價(jià)格戰(zhàn)可以支撐其產(chǎn)品在區(qū)域市場(chǎng)的壟斷地位，同時(shí)活躍的市場(chǎng)也能保證資金高速流轉(zhuǎn)和源源不斷的銀行信貸。
但如今，尤其是進(jìn)入2012，上述兩個(gè)外部市場(chǎng)因素都在發(fā)生變化，區(qū)域間的遷徙人潮逐漸趨于增速收縮的態(tài)勢(shì)，房地產(chǎn)行業(yè)的冷凍也從側(cè)面讓城鎮(zhèn)化的節(jié)奏變緩，同時(shí)三、四、五線城鎮(zhèn)規(guī)模龐大的居民用戶在經(jīng)歷了家電下鄉(xiāng)、以舊換新的2年后，短期已無需再添置或更換家電產(chǎn)品，上述外部市場(chǎng)的萎縮導(dǎo)致昔日產(chǎn)品規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)下的實(shí)際產(chǎn)能過剩，銷路陷入困境。這種困境倒逼美的基于外部整體市場(chǎng)高增速的渠道擴(kuò)張方式不得不停下腳步，重新考慮在國(guó)內(nèi)拓展的策略。
從美的之變中可引申出中國(guó)企業(yè)在發(fā)展模式上共通的三個(gè)如果性缺失：
如果有一天，你的規(guī)模優(yōu)勢(shì)消失了，無法依賴大規(guī)模減少成本、鋪貨供量了，你的上下游供應(yīng)商、渠道商同僚會(huì)否陪你“挺”過難關(guān)？還是毫不在意地改換東家，瞬間過河拆橋，讓你自生自滅？
如果有一天，你的生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包給其他廠家，沒有了廉價(jià)勞動(dòng)力、水電、土地、環(huán)保成本帶來的底部利潤(rùn)，你還能剩下什么？又能依靠什么活在這個(gè)市場(chǎng)上？
如果有一天，你的產(chǎn)品消失在渠道上，你的顧客是不遠(yuǎn)千里來尋找你的足跡，還是喜新厭舊，毫不在意便選擇其他產(chǎn)品，瞬間把你遺忘在時(shí)間的角落？
對(duì)于絕大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)而言，上述三個(gè)問題是過去二十年來一直的困惑。如何扭轉(zhuǎn)“如果性”宿命？本期《世界經(jīng)理人》雜志將從梳理中國(guó)企業(yè)二十載歷史開始，為眾人撥開時(shí)代迷霧，解析出價(jià)值化的制勝路徑。
規(guī)模之源
我們?cè)?jīng)在傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響下亦步亦趨，直到上世紀(jì)90年代初鄧小 平南巡講話，對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的資源配置方式進(jìn)行定調(diào)后，眾多企業(yè)才開始擺脫緊箍咒，全力驅(qū)動(dòng)起來。如果從銷售人員的視角來看，那是個(gè)產(chǎn)品營(yíng)銷的天堂年代，龐大的10多億人口幾乎處于一種空白的狀態(tài)。置身于這樣的市場(chǎng)，做什么就能賣什么，尤其在明顯提高人民生活水平的家電行業(yè)更是如此，家家戶戶缺“三大件”，規(guī)模經(jīng)濟(jì)也正是從其拉開序幕。
事實(shí)上，在那初始發(fā)展的十年，快一步、再快一步、在足夠大的市場(chǎng)中搶占足夠多的市場(chǎng)份額；一切目標(biāo)圍繞產(chǎn)品快進(jìn)快出，干一錘子交易買賣等，都是老板們傾向的操作路徑。他們實(shí)在無暇顧及產(chǎn)品之前的設(shè)計(jì)研發(fā)，之后的售后服務(wù)。產(chǎn)品同質(zhì)化？無所謂；搞差異化？那是給自己找不痛快；同行競(jìng)爭(zhēng)？那就拉價(jià)格、打廣告，擠掉對(duì)手。一時(shí)間，瘋狂的貼牌代工模式和低價(jià)同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)成為主流模式。
隨后，90年代中期，在中國(guó)政府“以市場(chǎng)換技術(shù)”的基調(diào)下，外企紛紛來華投資，中西企業(yè)間形成改革開放后的首次大規(guī)模交流潮，對(duì)當(dāng)時(shí)的中國(guó)企業(yè)來說，乍見跨國(guó)巨頭的工藝流程和管理機(jī)制，唯一的反應(yīng)就是吃驚，這一驚之下，一部分中國(guó)企業(yè)似乎被刺激了，為了存活，他們更加瘋狂地用規(guī)模與價(jià)格說話，試圖用這種方式揮走跨國(guó)巨頭壓在其心頭的陰影；而另一部分企業(yè)則成為產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)移下的忠實(shí)代工者，用比機(jī)械損耗還低廉的人口紅利和不惜環(huán)保的代價(jià)獲取擴(kuò)張利潤(rùn)。
微波爐“一哥”格蘭仕昔日就曾把上述中國(guó)企業(yè)的雙重角色演繹到了極致。93年進(jìn)入微波爐市場(chǎng)的格蘭仕看準(zhǔn)歐美國(guó)家轉(zhuǎn)移制造業(yè)的機(jī)會(huì)，用優(yōu)質(zhì)價(jià)廉方式換美國(guó)企業(yè)的核心技術(shù)生產(chǎn)線，當(dāng)時(shí)美方企業(yè)生產(chǎn)的微波爐變壓器成本接近30美元/個(gè)，但在中國(guó)，可以把成本壓縮到5美元乃至更低。于是，格蘭仕擁有了美方生產(chǎn)線和訂單額，還有了在這條生產(chǎn)線上為自己生產(chǎn)產(chǎn)品的權(quán)力。在高速競(jìng)爭(zhēng)中，韓日等企業(yè)也赴美企后塵，紛紛把生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移給格蘭仕，其生產(chǎn)規(guī)模急聚擴(kuò)增。規(guī)模優(yōu)勢(shì)所帶來的價(jià)格優(yōu)勢(shì)成就了格蘭仕的市場(chǎng)地位。
臨界點(diǎn)來了
所有的一切都經(jīng)不住時(shí)光的沖逝，“規(guī)模”也不例外，尤其是進(jìn)入21世紀(jì)第一個(gè)十年。中國(guó)加入WTO后，反傾銷的浪潮迅速撲向中國(guó)造的低廉產(chǎn)品，外資企業(yè)因此在競(jìng)爭(zhēng)上獲得更多的回旋余地與戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，與此同時(shí)，土地、環(huán)境、水電、招商引資政策、原材料等因素集體變臉，原本的規(guī)模效益在上述因素的合力作用下，逐漸成了“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”。
這里面最關(guān)鍵的因素是，聚焦資源的規(guī)模經(jīng)濟(jì)三要素——?jiǎng)趧?dòng)力、資本、市場(chǎng)消費(fèi)群體增速的格局都出現(xiàn)了巨大變化，對(duì)大部分勞動(dòng)密集型企業(yè)，如今高企的勞動(dòng)力成本成為企業(yè)主最為沉重的負(fù)擔(dān)，90年代幾百月薪就可雇用一個(gè)熟練工人，如今2000月薪未必找到“生手”干；資本投入巨大，借助資本市場(chǎng)的杠桿運(yùn)作，其他競(jìng)爭(zhēng)同行可以獲得大量資金進(jìn)入局部行業(yè)，用資金實(shí)力抗?fàn)巸r(jià)格戰(zhàn)模式，實(shí)現(xiàn)后來者趕超；在三因素中最為核心的變動(dòng)是市場(chǎng)消費(fèi)群體的發(fā)展，因?yàn)槲羧斩倘碑a(chǎn)能如今已呈過剩，渠道競(jìng)爭(zhēng)逐漸趨向飽和，增速回落，當(dāng)年并不放在心上的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)在已成為企業(yè)發(fā)展的致命傷。在這些影響下，薄如紙面的利潤(rùn)讓企業(yè)逐漸喪失了耐心。
廈門獵頭
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