成功的企業(yè)總是有著各式各樣的過人之處，而在這之中，一套完善的企業(yè)戰(zhàn)略通常是必不可少的。它能讓企業(yè)始終保持在一條正確的前進道路上，以合適的步伐不斷向前。在這方面，艾默生公司無疑是其中的佼佼者。連續(xù)53年保持每股紅利增長的輝煌戰(zhàn)績讓艾默生公司為世人所熟知。成就這一輝煌的，是艾默生公司長期以來對企業(yè)戰(zhàn)略制定的高度重視與不斷探索。
大家參與戰(zhàn)略制定
“年收益持續(xù)增長的記錄始于20世紀50年代中期，這絕不是一個巧合，正是在那個時期，艾默生開始真正重視企業(yè)戰(zhàn)略制定這一工作�！卑厩叭味麻L查爾斯·奈特曾經(jīng)說道。很顯然，這一事實說明，完善的企業(yè)戰(zhàn)略是開啟企業(yè)良性發(fā)展大門的一把金鑰匙。
然而企業(yè)如何保證其制定的發(fā)展戰(zhàn)略能夠真正地發(fā)揮作用，而不至于埋頭苦干最終卻事倍功半？艾默生的經(jīng)驗告訴我們，在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，必須讓企業(yè)內(nèi)各方面的力量都能參與其中。
“在艾默生，戰(zhàn)略制定者同時也是這一戰(zhàn)略的執(zhí)行者。大家都有機會在戰(zhàn)略制定的過程中發(fā)表自己的意見，對戰(zhàn)略的方向、目標、實現(xiàn)途徑，都可以深入討論。”曾任艾默生大中國區(qū)總裁的任錦漢告訴記者。
在艾默生，企業(yè)戰(zhàn)略制定的過程往往也是一個互動的過程，不論是產(chǎn)業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、供應鏈的管理，還是市場推廣、銷售，大家都可以提出自己的想法。即便是一線的操作工也可以提出自己的想法。以艾默生在廣東江門的一家工廠為例，每年在制定企業(yè)戰(zhàn)略的時候，一線操作工都會提出大量的意見，其中約有65%的意見會得到不同程度的采納，數(shù)據(jù)統(tǒng)計也證明，這其中許多意見對降低成本、提高效率起到了明顯的作用。對于那些積極提出意見、對企業(yè)做出貢獻的員工，公司也會給予各種形式的表揚和獎勵。
對于艾默生強調(diào)溝通的企業(yè)文化，任錦漢進一步介紹道：“員工是企業(yè)發(fā)展的****動力，與員工的溝通是促進公司發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。艾默生公司內(nèi)部會要求每個主管每年必須要制定一個年度溝通規(guī)劃，確保員工能夠清楚了解公司的情況，每個主管在提交規(guī)劃的時候一定要寫清楚這個規(guī)劃制定過程中與哪些員工進行了哪些方面的溝通。在艾默生，這些都是必須的。為了能夠與更多的員工進行溝通，我當時每個月都會找一天和員工進行一次座談，向員工通報公司的情況，同時也回答員工提出的各種問題。不論你是哪個部門、哪個級別的，都能有機會和我交流。當時我工作的辦公室有100多個員工，我和他們都進行過溝通�！�
除了管理層與員工之間的互動，艾默生還非常重視總公司與子公司之間的溝通。當子公司制定自己的發(fā)展規(guī)劃時，總公司層面會派高層參與其中，以保證該規(guī)劃能夠取得更完善的效果。來自總公司的高層會站在整個集團的戰(zhàn)略層面對子公司的管理團隊提出質(zhì)詢，以確定企業(yè)究竟面臨哪些關(guān)鍵問題與挑戰(zhàn)，并制定出應對這些問題與挑戰(zhàn)的相關(guān)對策，確保子公司的戰(zhàn)略能夠和總公司的戰(zhàn)略保持一致。而與此同時，子公司的管理者也可以借此機會與總公司高層進行直接交流，將各種關(guān)于客戶、競爭對手以及市場的新動態(tài)、新資訊傳遞給集團的最高層，為總公司層面戰(zhàn)略的制定提供借鑒。
值得一提的是，盡管在艾默生公司，子公司規(guī)劃會議的基調(diào)是對抗性的，但實際交流的方式卻并非像我們想象的那樣死板和嚴肅，只要有助于溝通，任何場合都可以是相互交流的好地方。
“在會議上我們的爭論會比較激烈，但并不是所有問題都能在這當中解決，比如當我與某人在會上交流意見中遇到了困難，那么我就會在用餐時多花時間和他交流�！辈闋査埂つ翁卣f道。
好戰(zhàn)略需好管控
企業(yè)各層面之間良好的互動使得艾默生公司在制定戰(zhàn)略的過程中能夠做到集思廣益，最終獲得一套匯聚各方智慧的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。而在此基礎(chǔ)上，對于這套戰(zhàn)略良好的執(zhí)行與適時的調(diào)整，則最終造就了艾默生公司50多年持續(xù)增長的輝煌。
當戰(zhàn)略制定完畢后，隨之而來的便是對該戰(zhàn)略執(zhí)行的管控。在艾默生，這一行動一般都會首先開始于子公司層面。在整個財年中，各個子公司的總裁每月都要提交總裁運營報告（President’s Operating Report/POR）。這份報告的重點是匯總子公司當月所取得的成績，并對未來三個月的前景進行描繪。除此之外，還會對未來半年乃至整個財年的規(guī)劃進行更新、補充。
對于許多公司而言，公司預算規(guī)劃往往都是停滯不變的，一旦制定出來，就很少會有調(diào)整，企業(yè)每年的績效也將對照這一預算規(guī)劃進行考核。但在艾默生公司，采用的卻是完全不同的一套做法。對艾默生公司而言，預算的壽命永遠只有一個月。借助每個月的POR，企業(yè)會對預算不斷進行調(diào)整。對此，查爾斯·奈特這樣解釋道：“POR使我們很好地了解每月業(yè)務如何演變，并提醒我們及時做出改變。例如，如果注意到某個子公司或企業(yè)的收入有問題，我們就會對原有規(guī)劃進行修正，從其他方面挽回損失，這樣我們依然能夠?qū)崿F(xiàn)公司的每股收益承諾。”
除此之外，在艾默生，每個子公司都會建立自己的管理委員會，委員會成員包括子公司總裁以及數(shù)位子公司高層。該委員會每年召開6到8次會議，評估財務績效、考核年度戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，從而使得子公司的高層能夠隨時了解到其所面臨的風險以及一旦實現(xiàn)戰(zhàn)略所能獲得的收益。
對于戰(zhàn)略執(zhí)行情況的監(jiān)控不僅僅限于子公司的內(nèi)部，艾默生公司在互動溝通方面的優(yōu)良傳統(tǒng)在這方面也發(fā)揮了重要作用。每個季度，艾默生公司各子公司的總裁與CFO都會被召集到位于圣路易斯市的公司總部與業(yè)務領(lǐng)導、COO、CFO以及其他公司領(lǐng)導進行會面，以討論短期的運營成果。“我們稱這樣的會議為總裁議事會議。會議將對當前季度的績效進行評估，并對下一季度的目標與機會進行展望。這一財年里最重要的四五項戰(zhàn)略行動的進展將在會議上被給予特別關(guān)注。”查爾斯·奈特解釋道。
除了每個季度總裁議事會議之外，艾默生還在總公司層面成立了由CEO、總裁、COO、CFO以及高級執(zhí)行副總裁組成的首席執(zhí)行官辦公室（OCE），這一部門每年都會舉行10到12次的會議，借助總裁運營報告、總裁議事會議的備忘錄等信息，對子公司和總公司在執(zhí)行戰(zhàn)略過程中的各種情況進行評估。
此外，OCE還會定期舉行與所有子公司的電話會議，這一舉措的目的同樣是為了加強雙向溝通。子公司的高管能夠借此機會向總公司匯報戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，包括具體的進展，執(zhí)行中所遇到的一些障礙和問題。總公司高層也會在這些會議上將整個集團層面的一些戰(zhàn)略按照具體情況與子公司的管理層進行分享。
“在戰(zhàn)略的管控方面花費那么多時間，這似乎是一種很不合時宜的做法，但這就是我們的工作方式。這促使我們始終專注于戰(zhàn)略的執(zhí)行，并根據(jù)過程中遇到的各種情況對戰(zhàn)略進行修正與調(diào)整�！卑^程管理總裁約翰·貝拉如是說。
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