| [推薦]企業(yè)并購人力資源整合要有計劃有策略-廈門獵頭 |
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| （作者: www.egrrc.com 來源:世界經(jīng)紀(jì)人 采編:精英 更新時間:2012/3/1 9:43:28 共有912人次瀏覽） |
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并購是兼并與收購(Merger& Acquisition, M&A的簡稱，是指在現(xiàn)代企業(yè)制度下，一家企業(yè)通過獲取其他企業(yè)部分或全部產(chǎn)權(quán)，從而取得對該企業(yè)控制的一種投資行為。作為企業(yè)成長擴張的重要手段，并購活動通過改變企業(yè)的產(chǎn)權(quán)分布形式實現(xiàn)資源的重新配置，從而釋放出雙方企業(yè)的更大效率，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。這種改變對物質(zhì)資產(chǎn)是簡便易行的，而就企業(yè)中最重要也最特殊的資源一一人力資源而言，是最難操作的。兩家企業(yè)由于產(chǎn)業(yè)性質(zhì)、文化背景和觀念、作業(yè)程序等方面存在的不同，對被并購或并購企業(yè)的組織與員工都會造成較大的影響或沖擊。因此，對并購目標(biāo)企業(yè)的人力資源整合要有計劃、有策略地進(jìn)行。
一、人力資源的穩(wěn)定策略
并購活動的戰(zhàn)略意義不僅在于獲取目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)、關(guān)鍵技術(shù)或市場占有率，更重要的是要獲得目標(biāo)企業(yè)的高級技術(shù)人才和管理人才，人才是企業(yè)運轉(zhuǎn)的血液。但是，并購活動會給并購雙方人員的工作和生活帶來較大的影響，尤其是目標(biāo)企業(yè)的人員，他們對未來的預(yù)期感到極大的不確定性，現(xiàn)實受到威脅，從而形成沉重的心理負(fù)擔(dān)。因此并購企業(yè)如何穩(wěn)定目標(biāo)企業(yè)的核心人力資源，盡快消除其心理壓力，成為人力資源整合的首要問題。
最高層管理人員的選擇
如果被并購企業(yè)的最高層管理人員十分優(yōu)秀，并有繼續(xù)留任的意愿，短期而言，留用該企業(yè)最高層管理人員是****的選擇。但是，實際情況往往是或者目標(biāo)企業(yè)主管比較平庸，或者目標(biāo)企業(yè)的優(yōu)秀高層管理人員會另就高枝。并購企業(yè)必須能夠及時選派合適的人才擔(dān)任目標(biāo)企業(yè)的高層主管，其不僅必須具備專業(yè)管理才能，還要有應(yīng)付文化沖突整合和安撫人心的能力。新任的高層管理人員，在被并購企業(yè)人員心目中往往被視為并購企業(yè)的代表和象征，他們采取的任何決定及對待人才的態(tài)度、行為均會被認(rèn)為是并購企業(yè)的意思表達(dá)，影響目標(biāo)企業(yè)人才的去留。新的領(lǐng)導(dǎo)團隊的能力與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，將是帶動整個新的企業(yè)營運策略的執(zhí)行和其期待的新組織文化彼此間相容性的一大關(guān)鍵。
人員溝通
企業(yè)并購引起的壓力，常會使員工對企業(yè)未來的動向產(chǎn)生憂慮、不確定和憤怒而產(chǎn)生抗拒心理。最后即使接受這一現(xiàn)實，但伴隨而來的是失落感，對企業(yè)失去信賴，以自我為中心，不再為集體利益考慮或無法接受變革而選擇離職。這種焦慮和悲觀情緒一般是由于信息不充分造成的，充分的、必要的人員溝通可以在一定程度解決員工思想問題，振作士氣。因此，在并購宣布后，并購企業(yè)需派代表到目標(biāo)企業(yè)，與該企業(yè)員工交流溝通，設(shè)法留住企業(yè)的核心人才。在合理的范圍內(nèi)，為員工提供人力資源方面的資訊：誰是新任的最高層領(lǐng)導(dǎo)、未來經(jīng)營方向如何等，還應(yīng)澄清員工們的種種顧慮和擔(dān)憂，如裁員問題、福利狀況、個人的開發(fā)、發(fā)展等與員工切身利益緊密相關(guān)的變動。通過人員溝通，并購企業(yè)力爭取得目標(biāo)企業(yè)人員的認(rèn)同和支持，努力消除雙方企業(yè)文化差異而造成的障礙和沖突，共建新的企業(yè)文化，充分發(fā)揮整合的效果。
二、人力資源的培訓(xùn)策略
在充分的溝通并了解目標(biāo)企業(yè)的人員、文化狀況后，并購企業(yè)可制定原有人員的調(diào)整政策，移植培養(yǎng)并購企業(yè)成功的企業(yè)文化和經(jīng)營模式，以提高兩企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)作用。這一過程以培訓(xùn)的形式進(jìn)行，既能避免對目標(biāo)企業(yè)員工的沖突，又能實現(xiàn)企業(yè)運營效率和并購的構(gòu)想。
裁員培訓(xùn)
在并購活動中，由于企業(yè)戰(zhàn)略的重新定位和文化理念的沖突，裁員是不可避免的，關(guān)鍵在于采用何種方式進(jìn)行才能達(dá)到目的而又不影響其他員工的情緒。裁員培訓(xùn)是解決這一矛盾的****方式。裁員的對象多是能力平平的冗員和與企業(yè)正要塑造的企業(yè)文化不相適應(yīng)的員工，這些人繼續(xù)留在企業(yè)對雙方都沒有好處，將再也沒有成長、發(fā)展的機會，還會影響其他人的態(tài)度和行為，增加企業(yè)的成本。企業(yè)以更人情化的方式，根據(jù)員工的興趣、愛好和特長等，為其提供或購買中介機構(gòu)的培訓(xùn)服務(wù)，并給予一定數(shù)額的貨幣補償，不僅消除了被裁員工的恐懼和擔(dān)憂，又能使其很快找到更適合其興趣和發(fā)展的工作。裁員不再是組織對個人的殘酷無情的拋棄，而讓一個人待在一個他不能成長和進(jìn)步的環(huán)境才是真正的野蠻行徑或者“假慈悲”杰克·韋爾奇。這種策略既能發(fā)揮優(yōu)秀人才的能量與作用，又能增強員工的競爭意識與緊迫感，提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)。
企業(yè)文化整合培訓(xùn)
企業(yè)文化是企業(yè)中共同的價值觀和行為規(guī)范，是企業(yè)在長期的經(jīng)營活動中形成的，影響著員工的思維、行為模式。并購企業(yè)常常希望將優(yōu)秀的企業(yè)文化傳播給目標(biāo)企業(yè)，用優(yōu)良的作風(fēng)、整體意識和改革觀念等來約束和影響員工，實現(xiàn)軟性的和微妙的管理控制。企業(yè)文化是企業(yè)特有的道德行為規(guī)范在群體中的內(nèi)化，企業(yè)文化的整合是群體信念、行為方式的革命，是一個長期的藝術(shù)化的過程，是共同經(jīng)歷和體驗的結(jié)果。培訓(xùn)可以有效地實現(xiàn)這一整合過程。并購企業(yè)采用交流培訓(xùn)的方式，一方面將目標(biāo)企業(yè)的員工送到自己企業(yè)去切身體會感受自己獨特的企業(yè)文化，使其在文化的對比中形成強烈地學(xué)習(xí)、模仿動機;另一方面，評估兩企業(yè)的文化特質(zhì)，找出其差距與共容性，派自己企業(yè)的優(yōu)秀員工到目標(biāo)企業(yè)講授自己企業(yè)的價值觀和行為方式，并與目標(biāo)企業(yè)員工共同探討企業(yè)應(yīng)采用的文化模式及企業(yè)文化變革的具體實施，吸引員工的廣泛參與和支持。培訓(xùn)的過程是企業(yè)文化選擇與摒棄的過程，實現(xiàn)并購企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)的文化的傳播和嫁接。
三.人力資源的激勵策略
并購活動中人力資源整合策略的關(guān)鍵在于要采取實質(zhì)性的激勵措施，為有能力的人才提供更好的前景和發(fā)展機會。僅留住人才是不夠的，這只是前提條件，要引導(dǎo)人才為企業(yè)發(fā)展作出積極貢獻(xiàn)才是整合活動的實質(zhì)。
企業(yè)的前景規(guī)劃
個人的能力是由意義和興奮引起的，企業(yè)的能量是所有員工能力總和。為轉(zhuǎn)變目標(biāo)企業(yè)的工作的意義并取得員工的忠誠，企業(yè)需要一種能夠鼓舞員工的前景規(guī)劃，這個前景規(guī)劃必須明確地加以表述，并傳達(dá)給每位員工。當(dāng)激動人心的前景規(guī)劃出現(xiàn)時，員工對他們所做的工作感到興奮，企業(yè)中彌漫著一種驕傲、神圣的熱情，每天參加工作并努力工作是值得的。漢諾成保險公司的總裁比爾·奧布萊恩說：“我們認(rèn)識到，人們有一種迫切需要成為某崇高使命組成部分的感覺�！睆亩�，工作中的意義轉(zhuǎn)變成能量，前景規(guī)劃變成現(xiàn)實。
晉升激勵
員工在工作中不再是僅僅為經(jīng)濟利益而奮斗，而是將工作視為有意義的人生體驗，追求職業(yè)生涯上的發(fā)展，因此晉升對員工有很大的激勵作用。彼德.德魯克指出，在兼并的第一年內(nèi)，極為重要的是要讓兩個企業(yè)管理隊伍的大批人都受到跨越界限的重大晉升，使得兩個企業(yè)的管理者都相信兼并為他們提供了個人機會。這一原則不只是運用到接近高層管理人員身上，也要運用到較年輕的管理人員和專業(yè)人員身上，企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)新主要依賴他們的努力和獻(xiàn)身。
股權(quán)激勵
企業(yè)總是希望能夠獲得員工的忠誠，希望員工努力工作積極獻(xiàn)身，而對員工來說，這是一種精神理念，這種信念的形成和發(fā)生作用是需要現(xiàn)實的物.質(zhì)載體，股權(quán)激勵正是實現(xiàn)精神理念到現(xiàn)實操作轉(zhuǎn)變的價值實體。股權(quán)激勵使員工真正成為企業(yè)的主人，與企業(yè)的成敗興衰利益相關(guān)，在一定意義上講，員工對企業(yè)的忠誠和奉獻(xiàn)是對個人利益維護(hù)的延伸。當(dāng)物質(zhì)利益發(fā)生位移后，員工會主動關(guān)心企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和短期目標(biāo)實現(xiàn)，積極參與企業(yè)的決策和管理，為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)力獻(xiàn)策。員工認(rèn)股成為重要人員留任的激勵措施，對重要的管理人員和核心專業(yè)技術(shù)人才給予一定數(shù)量的股權(quán)激勵，借以吸引和穩(wěn)定人才隊伍，保持企業(yè)的競爭力和生命力。
企業(yè)并購的三種人力資源整合策略是密切相關(guān)的，人才穩(wěn)定是前提，人才激勵是根本，人才培訓(xùn)是基礎(chǔ)，共同組成企業(yè)人才整合系統(tǒng)�？茖W(xué)、有效地認(rèn)識和利用這一系統(tǒng)對于企業(yè)并購中的人力資源整合實踐有著極為重要的現(xiàn)實意義。
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