“21世紀(jì)，中國將與世界分享管理奧秘。”管理大師德魯克的這一預(yù)言曾大出人們意料。然而，隨著中國經(jīng)濟(jì)奇跡般持續(xù)邁入第三個十年，雖然具有中國特色的管理文明仍未成型，但不少人已經(jīng)從對西方管理方式亦步亦趨的跟隨中回過神來，開始正視中國傳統(tǒng)文化的影響力，并實事求是地去探索更加適合這片土壤的管理方法。從備受非議的“中國式管理”的流行，以及各種魚龍混雜的“國學(xué)熱”的興起中，都可以看到此類嘗試和努力。
很多人認(rèn)為管理之道就像萬有引力定律一樣，無國界之分。但德魯克卻斷定“管理是以文化為轉(zhuǎn)移的，并且受其社會的價值、傳統(tǒng)與習(xí)俗的支配”。不同文化下的管理特點，已經(jīng)為德魯克的觀點提供了佐證：美國社會崇尚尊重個體和契約，因此便形成了極重實用性的績效和激勵機(jī)制；德國人以精密嚴(yán)謹(jǐn)著稱，轉(zhuǎn)嫁到企業(yè)管理上就表現(xiàn)為嚴(yán)格的技術(shù)和質(zhì)量控制流程；而日本島國的地域局限以及資源的有限，則催生了團(tuán)隊合作、精益生產(chǎn)的管理模式。那么中國呢？
幾千年的農(nóng)耕傳統(tǒng)，導(dǎo)致中國建立了以“家庭”為核心的組織形式�！凹覈�、“家天下”都說明，在中國，更大的組織只是家的延伸，而在這種越來越大的“家”中，人們習(xí)慣用沾親帶故的關(guān)系來維系彼此并建立相互的信任與忠誠。曾幾何時，中國有一批激進(jìn)的企業(yè)家引入西方的契約式管理方式，一本正經(jīng)地與員工簽訂合作約束條律，但事實證明，制度契約的管理收獲有時還不如與員工的一次“大碗喝酒大口吃肉”來得有效。
既然親情是家中最重要的關(guān)系聯(lián)結(jié)紐帶，而在“家企業(yè)”中，關(guān)系回避不掉、親情同樣被渴望，那么，為什么不能在企業(yè)人與人的關(guān)系中，正確引入“親情”這樣的粘連劑呢？
實際上，聰明的中國企業(yè)家們已經(jīng)在開始這方面的探索實踐。聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志就渴望創(chuàng)建一個沒有家族的家族企業(yè)，他把親情看作是“增加（管理）濕潤的空氣”，并刻意營造了聯(lián)想“濕潤”的“親情”管理文化：平等、信任、欣賞、親情。而新興企業(yè)海底撈則從創(chuàng)辦時就把自己定位成年輕農(nóng)民員工在城里的一個“家”，員工們在這個“家”里處處被足夠尊重，因此，他們?yōu)檫@個“家”的興衰榮辱甚至能拼命。
在凡此種種的企業(yè)中，親情正在散發(fā)出強大的凝聚力，發(fā)揮著契約、規(guī)章所不能替代的作用。因此，我們有理由推斷，親情式管理極有可能是中國在未來將與世界分享的管理奧秘。
“家企業(yè)”降低管理成本
當(dāng)今中國，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的區(qū)域不平衡，致使人口流動頻繁，身處異鄉(xiāng)時，人們急需尋找另一個港灣，來接納自己無處安放的心靈。因此，當(dāng)企業(yè)被創(chuàng)辦成“家”時，親情式管理因為能彌合這種隱性的創(chuàng)傷，就能喚起員工的歸屬感和對企業(yè)的信任和忠誠。
一提起“營造家的感覺”，很多人都會聯(lián)想到員工福利。由于物質(zhì)的充裕，在員工福利方面，西方企業(yè)遠(yuǎn)勝于國內(nèi)企業(yè)。然而，福利更好的西方企業(yè)員工動輒罷工，而國內(nèi)企業(yè)卻自發(fā)產(chǎn)生了“床墊文化”。床墊文化最早誕生于華為，幾乎每個華為人都有一張床墊，晚上加班晚了，就在這個墊子上睡一宿，第二天接著干。創(chuàng)建初期的華為，曾經(jīng)通過經(jīng)濟(jì)和文化手段，將華為的命運與華為人的命運緊緊地捆綁在了一起，一榮俱榮、一損俱損，因此，那時的華為人對華為的忠誠幾近狂熱，類似床墊文化這樣的無私奉獻(xiàn)現(xiàn)象比比皆是。
這種家文化所蘊含的管理魅力曾經(jīng)引起了很多人的關(guān)注。據(jù)說當(dāng)年唐駿到任微軟中國以后，也曾效仿類似做法要求中秋節(jié)給員工發(fā)月餅，這讓微軟總部覺得不可思議。在唐駿的堅持下，寄托著員工思鄉(xiāng)之情的月餅終于得以順利發(fā)放——公司給員工發(fā)兩張蓋有微軟公章的卡片，讓員工寫上親朋好友的名字、地址，公司幫員工把月餅快遞到想要的地方。許多員工提供諸如父母、同窗、老師，甚至同事的地址。很多父母接到這卡片后都感到很自豪，甚至還將卡片收藏起來。
盡管微軟是外企，但親情管理對浸淫于中國文化中的中國區(qū)員工一樣奏效。
越來越多的中國企業(yè)在親情管理方面進(jìn)行了各種各樣的創(chuàng)新實踐。國內(nèi)****的公路運輸企業(yè)德邦物流推出“親情1+1模式”，給員工父母“發(fā)工資”：公司與員工各出100元，按月寄到員工的父母或家屬；比亞迪與深圳最好的中學(xué)——深圳中學(xué)合作辦學(xué)，為員工子女提供從幼兒園到中學(xué)的全套學(xué)校式服務(wù)；海底撈除了每月給大堂經(jīng)理、店長以上干部、優(yōu)秀員工的父母寄錢以外，還設(shè)立專項基金，每年撥100萬用于治療員工的直系親屬的重大疾病。這些都使員工及其家庭在獲得物質(zhì)保障以后，對企業(yè)更加信賴。
由于血緣關(guān)系，家族成員之間有一種天然的信任，就像大午集團(tuán)董事長孫大午所說：在家族內(nèi)部，信任的成本是最低的。如果將家族的圓環(huán)向外擴(kuò)大，圈進(jìn)每一個員工，就能用家庭式的紐帶來維系企業(yè)的凝聚力。大午集團(tuán)的生產(chǎn)資料堆得到處都是，卻沒有人偷拿，原因就在于此。
績效考核水土不服
以目標(biāo)管理為核心的績效評估的風(fēng)行，是德魯克對中國企業(yè)****的影響。但時至今日，這套管理方法卻并沒有在所有企業(yè)發(fā)揮出其預(yù)想的效果。
對此，金蝶董事局主席徐少春認(rèn)為，中國人的習(xí)慣思維是“士為知己者死”，如果企業(yè)激發(fā)了員工內(nèi)心的良知，他就可以為這個組織拼命，考不考核只是一種形式。因此金蝶倡導(dǎo)不靠獎罰，靠員工的主動奉獻(xiàn)。每一個人都是公司的主人，只有你愛這個事業(yè)，你才能愿意為之獻(xiàn)身。
這種令西方人匪夷所思的“和稀泥”式的管理方式，卻正切合了中國人的心理特征。有研究表明，中國人的主流思維是模糊、感性、體驗、直覺型的�！坝行湃�，則天下和�！比绻髽I(yè)不在細(xì)節(jié)上真心尊重員工、無法獲得員工的信任，僅靠冷冰冰的數(shù)字來強制約束，只會導(dǎo)致員工反感和抗拒。如果管理引來了抗拒甚至是冷漠，那么就會出現(xiàn)表面遵循制度，而內(nèi)心極度抗拒的形式主義的管理局面。
這樣的局面不僅在中國企業(yè)中屢見不鮮，在擁有相似文化的日本企業(yè)中也有出現(xiàn)。
2006年，索尼公司麻煩纏身：筆記本電腦鋰電池著火事故使其不得不召回世界上使用索尼產(chǎn)鋰電池的約960萬臺筆記本電腦，更換電池的費用達(dá)510億日元之巨；被稱為索尼“救星”的PS3游戲機(jī)一上市就熱賣，但關(guān)鍵部件批量生產(chǎn)的速度跟不上，索尼被迫控制整機(jī)的生產(chǎn)數(shù)量，因為無法達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，每賣一臺就虧損3.5萬日元……
針對這類種種跡象，索尼公司前常務(wù)董事天外伺郎寫過一篇痛心疾首的文章——《績效主義毀了索尼》。在他看來，績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價，但事實上做不到�？冃е髁x****弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛。上司不把部下當(dāng)有感情的人看待，而是一切都看指標(biāo)、用“評價的目光”審視部下。
企業(yè)可以管理一個員工是否按時、按質(zhì)、按量地完成生產(chǎn)任務(wù)，但卻無法管理一個員工對待工作的熱情、態(tài)度。真正高境界的管理，恰恰在于對員工內(nèi)心世界的洞察與感知。
西方管理界人士也開始意識這一點。英國牛津大學(xué)教授保羅..科利爾（Paul Collier）曾撰文指出：強有力的激勵措施不僅是在浪費金錢，它們需要的監(jiān)督不可避免地意味著信任的匱乏，由此會削弱員工的自我激勵。要想讓員工信任公司，公司必須信任員工。
在醫(yī)藥公司九州通集團(tuán)，績效考核仍然存在，但卻與企業(yè)的“家文化”相結(jié)合。以獎為主，罰為輔；從不輕易淘汰一個人，即使績效考核的結(jié)果多次證明此人不勝任該項工作，也會采取轉(zhuǎn)崗的方式，挖掘員工其他方面的長處和潛能；并且績效管理真正做到過程的輔導(dǎo)，比如，對于業(yè)績不理想的銷售人員，部門領(lǐng)導(dǎo)或者資深同事會定期地幫他分析其所負(fù)責(zé)片區(qū)的客戶情況，這個市場怎么去開拓，如何去改進(jìn)，工作中碰到的****困難是什么，需要協(xié)調(diào)哪些資源等等，從而真正讓員工感受到自己不是在孤軍作戰(zhàn)，是被關(guān)愛和關(guān)心的，從而將死板的、冰冷的績效考核轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃Ч芾�、績效改進(jìn)的過程。
此外，公司還建立績效申訴渠道。在績效面談時，如果員工認(rèn)為考核不公平，績效面談后可以不簽字，并可提出申訴，相關(guān)人員會進(jìn)行調(diào)查、核實。公司2009年接到10件左右的申訴，其中就有核查后修改員工績效考核結(jié)果以及調(diào)整其當(dāng)月績效工資的事例。
親情管理不排斥原則
中國自古就有“子為父隱，父為子隱”的說法，即兒子替父親隱瞞，父親替兒子隱瞞。這種“父子互隱”體現(xiàn)出了極深的親情，卻挑戰(zhàn)了社會規(guī)則。顯然，這種無原則的“和”，不能推及至企業(yè)，否則就會導(dǎo)致一筆管理糊涂賬。
對此，國際知名華人哲學(xué)家成中英教授在其著作《C理論：中國管理哲學(xué)》一書中已有論述。他認(rèn)為，中國式管理雖然強調(diào)人性管理，但對人性資源的開發(fā)掌握不夠，往往只發(fā)揮了人性的劣根性，如好面子、排斥心、小圈圈主義及家庭本位等，反而對自有文化中優(yōu)良的特質(zhì)未加發(fā)揮善用。
他進(jìn)而指出：以情性文化為基礎(chǔ)的中國式管理面臨著兩大危機(jī)：一是一味講究情，逾越了理、法，使情成為一種負(fù)擔(dān)；二是以情構(gòu)成的管理基礎(chǔ)，一旦無法擴(kuò)大容納所有的人與事，便會出現(xiàn)排拒性而流于徇私保守與自我封閉。這對企業(yè)而言，是莫大的危機(jī)。只有在“情”的組合下加強對“理”的認(rèn)知，在“理”的基礎(chǔ)上擴(kuò)大“情”，在“法”的基礎(chǔ)上使組織結(jié)構(gòu)合法、客觀，才可能避免中國式管理的危機(jī)。
為了避免危機(jī)，大午集團(tuán)實行了私企立憲制：由集團(tuán)設(shè)立“三會”，即監(jiān)事會、董事會和理事會。監(jiān)事會主要由家族成員組成，對董事會、理事會進(jìn)行監(jiān)督，但無決策權(quán)，也沒有任免董事長、總經(jīng)理的權(quán)力；董事會由企業(yè)內(nèi)部選舉產(chǎn)生，行使企業(yè)投資等事宜的決策權(quán)，但無權(quán)干涉具體經(jīng)營；理事會由集團(tuán)內(nèi)各分公司一把手組成，執(zhí)行董事會決議，行使具體經(jīng)營權(quán)。這樣的三權(quán)分立讓真正對企業(yè)負(fù)責(zé)、有能力的人管理企業(yè)，而不是僅僅保障孫氏家族的產(chǎn)權(quán)利益。
九州通創(chuàng)始人劉寶林也認(rèn)為，沒有制度的約束，過多的人情就會泛濫失去控制。因此，九州通實行家規(guī)文化，建立一些監(jiān)察機(jī)構(gòu)如監(jiān)事會、紀(jì)律檢查委員會、法務(wù)審計監(jiān)察部等，輔之員工的獎罰制度，對中高管親屬回避制度，廉正建設(shè)十不準(zhǔn)等制度，盡量將這種弊端規(guī)避到最小范圍內(nèi)。
親情管理不排斥原則，在尊重員工、處處為員工著想的前提下，恰當(dāng)?shù)闹贫群土鞒桃?guī)范會促使企業(yè)更有效地運轉(zhuǎn)。在這里，前提非常重要，如果沒有一個親情管理的前提，那么再好的制度和流程規(guī)范都不一定會得到有效的執(zhí)行，因為這個執(zhí)行靠的是人。如果說制度和流程規(guī)范的制訂，是依靠一套成熟的科學(xué)體系，那么，對于人的親情管理，則是一種需要講究拿捏尺度的藝術(shù)。中國企業(yè)的管理秘笈，將存在于這種藝術(shù)與科學(xué)體系的有機(jī)結(jié)合中。
廈門獵頭
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