如果將企業(yè)比作人體，那么組織架構(gòu)就是人體的骨骼，支撐起整個(gè)企業(yè)組織的正常運(yùn)作。而企業(yè)組織的成長(zhǎng)過程，與人體從嬰幼兒期成長(zhǎng)為成年人的過程有許多相似之處——企業(yè)每發(fā)展到一個(gè)生命周期，組織架構(gòu)都要進(jìn)行相應(yīng)的“升級(jí)”，以更好的適應(yīng)發(fā)展的需要，這也驗(yàn)證了許多企業(yè)為什么會(huì)隨著業(yè)務(wù)和規(guī)模的不斷擴(kuò)張，其組織架構(gòu)也在不斷的發(fā)生變化，直至在某個(gè)階段相對(duì)穩(wěn)定下來。
由于企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)性質(zhì)、地緣范圍千差萬別，所以，組織架構(gòu)的類型也各不相同。而當(dāng)前最常見的組織架構(gòu)主要有三種：簡(jiǎn)單型組織、職能型組織和事業(yè)部型組織，其中，絕大多數(shù)本土企業(yè)都是簡(jiǎn)單型和職能型組織，但是伴隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，事業(yè)部型組織將會(huì)成為企業(yè)組織最終進(jìn)化的類型。
簡(jiǎn)單型組織：
幾乎所有的初創(chuàng)型企業(yè)都是簡(jiǎn)單型組織。簡(jiǎn)單型組織有四個(gè)基本的特征：規(guī)模小、變化快、高度集權(quán)、專業(yè)化分工程度較低。簡(jiǎn)單型組織****的優(yōu)點(diǎn)在于其能夠高效決策迅速行動(dòng)，能夠?qū)ν獠凯h(huán)境的變化做出快速反應(yīng)。
簡(jiǎn)單型組織的設(shè)計(jì)理念可以用七個(gè)字來高度概括：簡(jiǎn)單、快速、低成本。簡(jiǎn)單是指無需遵守那么多的條條框框，能夠基本滿足業(yè)務(wù)的需要即可；快速是指管理幅度小、管理縱深淺，從決策層到執(zhí)行層中間的間隔極少（通常不會(huì)超過一個(gè)層級(jí)）甚至是沒有間隔，以便能夠條件反射似的執(zhí)行指令；低成本是指通過簡(jiǎn)化各種流程和節(jié)點(diǎn)（每個(gè)企業(yè)都有流程，哪怕是2個(gè)人的企業(yè)，區(qū)別在于這些中小、小微企業(yè)的流程是原始流程，不那么細(xì)致、科學(xué)），****限度的降低溝通成本和管理成本。
簡(jiǎn)單型組織的設(shè)計(jì)不需要太多的注意事項(xiàng)，其設(shè)計(jì)參數(shù)更多是依據(jù)權(quán)利集中度和工作強(qiáng)度——前者是指重要事項(xiàng)全部集中在創(chuàng)始人手中，基本不授權(quán)；后者是指是否授權(quán)和授權(quán)程度，取決于創(chuàng)始人的精力和時(shí)間，也就是老板的工作強(qiáng)度。
職能型組織：
在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大到一定程度之后，簡(jiǎn)單型組織開始力不從心，這時(shí)候的組織開始向職能型組織進(jìn)化——形成了各個(gè)按職能進(jìn)行劃分的小單元，這些小單元就是職能部門的雛形。不同在于，不是所有的職能都有必要形成獨(dú)立的部門，所以，設(shè)計(jì)職能型組織的時(shí)候，不完全是根據(jù)職能的類別和數(shù)量來設(shè)置職能部門，還要考慮其他因素。
職能型組織的出現(xiàn)是企業(yè)發(fā)展歷程中一個(gè)重要的里程碑，起到了承前啟后的作用。在職能型組織的基礎(chǔ)上，發(fā)展出了事業(yè)部型組織和矩陣式組織（乃至多維矩陣式組織），但迄今為止，職能型組織仍舊是國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)最常見的組織形式。
在設(shè)計(jì)職能型組織的時(shí)候，需要考慮四個(gè)參數(shù)：重要性程度、技術(shù)要求、標(biāo)準(zhǔn)化程度、規(guī)模。重要性程度是指某項(xiàng)職能對(duì)于該企業(yè)的重要程度有多大，通常重要性程度越高，就越應(yīng)該成立獨(dú)立部門，例如銷售作為企業(yè)最基礎(chǔ)也是最重要的職能，通常都是最先成立/出現(xiàn)，而行政這種無足輕重的職能，在企業(yè)初創(chuàng)期完全不必成立獨(dú)立部門，將該職能安排某個(gè)崗位去承擔(dān)即可。
技術(shù)要求是指某項(xiàng)職能所需的技術(shù)（包括行業(yè)主管部門頒布的各種法律法規(guī)）是否復(fù)雜、是否需要受過專業(yè)訓(xùn)練的人員來操作，并且這種專業(yè)訓(xùn)練難以短期內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)。由于這種相對(duì)技術(shù)要求較高的職能很難由非專業(yè)人員來完成，需要企業(yè)的高層進(jìn)行適度的授權(quán)并交由專業(yè)的人員來負(fù)責(zé)，所以只能成立獨(dú)立的部門來實(shí)現(xiàn)該項(xiàng)職能，例如研發(fā)部門和生產(chǎn)制造部門、財(cái)務(wù)部門等。
標(biāo)準(zhǔn)化程度是指組織內(nèi)所從事和開展的各項(xiàng)工作是否屬于流程型的工作，是否可以對(duì)工作流程和工作輸出進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。如果企業(yè)從事的工作中有大量的項(xiàng)目型工作（工作流程或工作輸出無法標(biāo)準(zhǔn)化，每個(gè)產(chǎn)品都不一樣），那么職能型組織就并非****選擇，例如管理咨詢公司、律師事務(wù)所就不適合采用職能型組織。
規(guī)模是影響組織設(shè)計(jì)的一個(gè)重要因素。管理幅度和管理縱深是有上限的，一旦超出了這個(gè)上限，管理就會(huì)失控，所以當(dāng)企業(yè)的規(guī)模變得越來越大時(shí)，組織架構(gòu)也會(huì)變得越來越龐大，而這種龐大更多時(shí)候是一種縱向延長(zhǎng)的方式來表現(xiàn)——龐大的部門演化出二級(jí)和三級(jí)部門。例如生產(chǎn)管理部升級(jí)為生產(chǎn)管理中心，下設(shè)生產(chǎn)部、技術(shù)部、質(zhì)檢部等二級(jí)部門，有的企業(yè)還會(huì)在二級(jí)部門生產(chǎn)部下面設(shè)立設(shè)備科、檢修科等三級(jí)部門。
職能型組織的設(shè)計(jì)除了考慮以上四種設(shè)計(jì)參數(shù)之外，還要充分考慮溝通成本、管理成本、信息化程度、員工素質(zhì)和技能等方面，但有個(gè)基本原則需要掌握：確保一切可控，確保企業(yè)沒有重大疏漏。
事業(yè)部型組織：
事業(yè)部型組織是財(cái)富五百強(qiáng)企業(yè)中最常見的組織形式，這種組織形式與職能型組織****的區(qū)別是在不同業(yè)務(wù)部門相保持對(duì)獨(dú)立的同時(shí)（有自己的財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)、營銷和人力資源部門），總部在某些方面又保持著集中控制（如高管任免、投資決策等），而導(dǎo)致事業(yè)部型組織出現(xiàn)，最重要的原因在于市場(chǎng)或客戶。
當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品線/服務(wù)變得越來越龐大，針對(duì)的客戶群體越來越多樣化時(shí)，職能型組織就很難適應(yīng)這種客戶群體多樣化的要求——客戶所處的行業(yè)對(duì)產(chǎn)品的要求、對(duì)生產(chǎn)制造的要求各不相同，很難由同一個(gè)研發(fā)生產(chǎn)、營銷部門來滿足如此多樣化的客戶需求，因此，事業(yè)部型組織應(yīng)運(yùn)而生。但企業(yè)總部通常會(huì)在戰(zhàn)略上進(jìn)行控制，在法律和財(cái)務(wù)上給予支持，各個(gè)事業(yè)部之間更像是完全不相關(guān)的企業(yè)。但是，總部可以在某些方面對(duì)各事業(yè)部之間進(jìn)行協(xié)同，例如原材料采購、物流等，以降低成本。
事業(yè)部型組織的設(shè)計(jì)參數(shù)主要有市場(chǎng)需求和管理控制系統(tǒng)。
市場(chǎng)需求是指企業(yè)面臨多樣化的市場(chǎng)需求，單一的組織無法滿足這種多樣化的市場(chǎng)需求，因此就在組織內(nèi)部孵化出若干個(gè)針對(duì)不同市場(chǎng)需求的“類企業(yè)”組織，這就是事業(yè)部。事業(yè)部已經(jīng)具備了獨(dú)立企業(yè)所需的一切，除了戰(zhàn)略決策或財(cái)務(wù)：獨(dú)立的研發(fā)部門、獨(dú)立的人事權(quán)、獨(dú)立的生產(chǎn)制造體系、獨(dú)立的營銷部門。（具體的權(quán)限取決于企業(yè)高層對(duì)事業(yè)部的授權(quán)程度，以及事業(yè)部的市場(chǎng)地位、盈利能力、各事業(yè)部之間的協(xié)同度等）
由于事業(yè)部已經(jīng)基本具備了一個(gè)獨(dú)立企業(yè)的一切，這就不可避免的在權(quán)責(zé)上與總部存在一定的沖突，以及權(quán)力的劃分問題——事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)者與總部的職能部門/高層領(lǐng)導(dǎo)如何實(shí)現(xiàn)權(quán)力的劃分？因此，管理控制系統(tǒng)是影響事業(yè)部型組織的有效性的一個(gè)關(guān)鍵要素。
管理控制系統(tǒng)主要包括對(duì)人事、財(cái)務(wù)、運(yùn)營這三個(gè)方面進(jìn)行控制，但實(shí)際上最為簡(jiǎn)單有效的還是通過績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，來實(shí)現(xiàn)總部對(duì)事業(yè)部的控制，這也是管理控制系統(tǒng)的核心構(gòu)成。通過績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，相當(dāng)于企業(yè)對(duì)其所有的事業(yè)部都實(shí)現(xiàn)了管理評(píng)價(jià)的一致性，降低了總部對(duì)各事業(yè)部的管理難度，用簡(jiǎn)化后統(tǒng)一的口徑（如利潤總額、投資回報(bào)率、市場(chǎng)占有率等）對(duì)事業(yè)部的管理者進(jìn)行評(píng)價(jià)，這不僅大大降低了對(duì)總部在專業(yè)化程度上的要求，還能夠激勵(lì)事業(yè)部擔(dān)負(fù)起更多的責(zé)任，充分發(fā)揮多元激勵(lì)作用。否則事業(yè)部越多，對(duì)總部的專業(yè)管理要求也就越高、越復(fù)雜，這會(huì)讓總部不堪重負(fù)，也不利于中層管理人員的激勵(lì)與人才培育。
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