企業(yè)身處一個龐大的市場經(jīng)濟(jì)體內(nèi)，在那里，狀態(tài)條件總在發(fā)生著變化。為了讓組織從容面對這種持續(xù)不斷的變化，并且生存下去，管理大師哈默爾（Gary Hamel）和凡雷坎格斯（Liisa Valikangas）二人建議組織要具備戰(zhàn)略靈活性。他們主張“戰(zhàn)略適應(yīng)力”，當(dāng)經(jīng)理人針對威脅公司核心能力的變化未雨綢繆并適時調(diào)整，就實現(xiàn)了“戰(zhàn)略適應(yīng)力”。但是，他們關(guān)于發(fā)展戰(zhàn)略適應(yīng)力的建議，幾乎沒有涉及如何將財務(wù)決策納入組織的戰(zhàn)略考慮中。
雖然被遺漏，財務(wù)決策仍然是強化企業(yè)適應(yīng)性過程的重要部分。2011年初，一項針對1,054名高級財務(wù)經(jīng)理人的調(diào)查顯示，41%的人在過去18個月都增加了與戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)的工作職責(zé)。工作職責(zé)顯著增加的其他領(lǐng)域包括：信息技術(shù)、客戶服務(wù)、風(fēng)險分析、運作和人力資源。
這些財務(wù)專家的工作職責(zé)如此之多，證明了發(fā)展企業(yè)適應(yīng)力時考慮財務(wù)因素的重要性。以下這種財務(wù)決策的系統(tǒng)方法，能夠?qū)?zhàn)略適應(yīng)力產(chǎn)生積極的影響。
第一步：要求評估靈活性的價值
財務(wù)分析的起步，就是對公司的投資機(jī)會進(jìn)行定量評價。但是，這里需要特別的注意。傳統(tǒng)的凈現(xiàn)值（NPV）計算方法假定一項投資一旦做出，經(jīng)理就不能修訂最初的資源承諾，以改變未來的現(xiàn)金流。這些方法今天仍然被教給大家，但是它們忽視了靈活性。許多投資并非一旦承諾就是一成不變的被動投資。在最初的投資承諾做出之后，一旦關(guān)于未來條件的舊假設(shè)被證明是不正確的，經(jīng)理就能夠采取行動，去調(diào)整現(xiàn)金流的規(guī)模和性質(zhì)。
為了反映這些潛在調(diào)整措施的市場價值，“實物期權(quán)理論”拋棄被動型經(jīng)理的凈現(xiàn)值假設(shè)，即投資決策一旦做出你就不再采取調(diào)整行動，轉(zhuǎn)而采納積極管理的凈現(xiàn)值假設(shè)，允許經(jīng)理們在初始投資做出之后改變資源承諾。從這個新視角看，一個投資機(jī)會的全部凈現(xiàn)值被視為兩個部分之和：沒有修訂投資承諾的凈現(xiàn)值，加上可能調(diào)整投資承諾的凈現(xiàn)值。
“實物期權(quán)理論”能夠?qū)Υ龠M(jìn)公司戰(zhàn)略適應(yīng)能力的靈活性進(jìn)行財務(wù)評價。它提供了一種方法，以量化經(jīng)理的靈活性，從而使得經(jīng)理的實物期權(quán)變成凈現(xiàn)值分析的一部分。 這種方法可以用于若干不同目的�！皩嵨锲跈�(quán)理論”在任何一種投資決策應(yīng)用中，都反映了這樣一種現(xiàn)實，即：經(jīng)理們不是被動的，而是能夠在不可預(yù)見的未來條件出現(xiàn)時積極調(diào)整公司的運作。
“實物期權(quán)理論”并不總是像傳統(tǒng)凈現(xiàn)值等計算導(dǎo)向的方法那樣易于使用。它要求對可能發(fā)生的全部事情進(jìn)行主觀判斷，而不是僅僅聚焦于最有可能發(fā)生的事情。例如，想—想給—輛汽車加足安全駕駛計劃好的100英公里行程的汽油。傳統(tǒng)的凈現(xiàn)值方法是購買最低數(shù)量的汽油，因為更少的汽油能削減投資成本，并且不會危及計劃好的行程。
相反，“實物期權(quán)理論”讓管理人員考慮把額外數(shù)量的汽油加入汽車所帶來的價值—基于這樣一種可能性，即在最初計劃好的100英里行程中必須行走一條意想不到但是有利可圖的附帶行程。換句話說，僅僅投資于計劃好的100英里行程，無法具備靈活性以抓住一個誘人的—但是突如其來的—機(jī)會。這種靈活性的價值包括了經(jīng)理的判斷。同樣的道理也適用于評價爆胎那樣的威脅—沒有備胎你會行走這一行程嗎？嚴(yán)格來說，最有利可圖的方法也許是事先備胎，而不是爆胎后購買輪胎。事先備胎具有什么價值？這就是傳統(tǒng)的凈現(xiàn)值計算方法所忽視的判斷決策。
第二步：考慮規(guī)模和可逆性的價值
正如財務(wù)金融教授布雷利（Richard Brealey）、邁爾斯（Stewart Myers）和艾倫（Franklin Allen）三人所理解的那樣，“實物期權(quán)理論”表明單項投資的規(guī)模以及這些投資是否隨著時間而改變對市場價值至關(guān)重要。為什么？原因是，規(guī)模可擴(kuò)展的投資讓決策者在后續(xù)投資中遵從初始投資的成功，并在失敗的事件中減少損失。這種可擴(kuò)展性本質(zhì)上自然而然地創(chuàng)造了價值，而這種價值是傳統(tǒng)的資本預(yù)算方法無法看見的。金融學(xué)教授特里杰奧吉斯（Lenos Trigeorgis）承認(rèn)，使用傳統(tǒng)資本預(yù)算工具的決策者并不怎么看重自己在管理經(jīng)濟(jì)資源應(yīng)對未來中承擔(dān)積極角色的能力。
可逆的投資也創(chuàng)造價值。一家公司的靈活性與其投資的可逆程度直接相關(guān)。無論如何，當(dāng)一家公司采取措施提升其適應(yīng)力，它必須期望能夠在一些投資中提供更多不變性。
第三步：留住核心能力
戰(zhàn)略適應(yīng)力的建立是有成本的，經(jīng)理們也許很快就會發(fā)現(xiàn)它的發(fā)展抑制了利潤。和公司其他核心能力或“競爭優(yōu)勢”很相像，適應(yīng)力要求企業(yè)對之進(jìn)行投資，以發(fā)展和維護(hù)。核心能力幫助公司在市場上取得成功，對標(biāo)競爭對手的能力可能讓公司僅僅為了保持競爭力而批準(zhǔn)更大的投資。甚至當(dāng)財務(wù)分析顯示對某些核心能力進(jìn)行投資在財務(wù)上并不劃算，經(jīng)理們還會因為讓公司保持在某一相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域的前茅等戰(zhàn)略目標(biāo)而選擇進(jìn)行這些投資。
每個公司都需要捫心自問應(yīng)該儲備什么水平的財務(wù)資源。不同水平適用于不同公司，而且適應(yīng)力可能以不同方式影響利潤。發(fā)展適應(yīng)力的成本可能降低利潤。但是，適應(yīng)力可以為公司的持續(xù)生存做出貢獻(xiàn)。要選定公司戰(zhàn)略適應(yīng)力的一個具體水平，需要定期做出相應(yīng)的判斷，以平衡其價值和成本。這樣的判斷進(jìn)一步被一些情形復(fù)雜化了，在這些情形下，適應(yīng)力讓公司能夠抓住意料之外的機(jī)會，從而實際上提高了利潤。
進(jìn)行財務(wù)分析的時候，經(jīng)理們需要考慮公司所有的能力如何支持他們的工作。例如，一家公司也許有一個“被俘客戶”，對這個客戶而言，這家公司是其生產(chǎn)活動投入要素的惟一可能供給來源。這種公司極有可能把增加的成本轉(zhuǎn)嫁給其客戶，從而運用其“市場能力”去維持財務(wù)適應(yīng)力。
對于無法把增加的成本轉(zhuǎn)嫁給客戶的公司來說，另一種可取的選擇是套期保值。
套期保值可能降低公司未來的利潤，但是它讓公司長期以穩(wěn)定的價格供貨給客戶以獲得一定的利潤。一些公司的客戶期望穩(wěn)定的價格，然而另一些公司的客戶卻接受價格波動。例如，咖啡店的顧客期望以通常價格支付標(biāo)準(zhǔn)大小的杯裝咖啡。相反，加油站的顧客習(xí)慣于支付波動的汽油價格。這里的關(guān)鍵是針對經(jīng)濟(jì)不確定性發(fā)揮你的優(yōu)勢的杠杠作用。每個公司都需要評估核心能力，并制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略計劃，使得這些能力得到最好的運用，從而發(fā)展最終的適應(yīng)力核心能力。
第四步：克制財務(wù)杠桿
當(dāng)一家公司選擇投資項目時，關(guān)于財務(wù)需求和資本結(jié)構(gòu)的決策會影響公司的適應(yīng)力，從而要求從戰(zhàn)略上加以考慮。例如，適應(yīng)力會隨著財務(wù)杠桿的提升而下降，這是因為大量債務(wù)給現(xiàn)金流造成負(fù)擔(dān)，從而降低靈活性。這對通常依賴債務(wù)融資的小企業(yè)來說尤其糟糕。
資本結(jié)構(gòu)的其他方面也常常被納入考慮范圍，但是大小公司的經(jīng)理們必須在腦子里始終牢記，公司可以通過把利潤再投資于自身的方式提升適應(yīng)力。這種所有者權(quán)益能夠用于公司增長或償還借款。
以內(nèi)部融資支持公司增長的方式，規(guī)避了新的“明星”產(chǎn)品銷售快速增長時帶來巨額債務(wù)的可能。巨額債務(wù)之所以產(chǎn)生，是因為在這種產(chǎn)品賣給客戶之前，公司常常必須支付產(chǎn)品生產(chǎn)和分銷的成本�？蛻羧绻七t支付其賒購的貨款，就會使事情變得更糟。小公司與其獲取巨額債務(wù)融資以支持一個高潛力產(chǎn)品的增長，還不如做出戰(zhàn)略決策把該明星產(chǎn)品賣給能夠更安全地處理融資的大公司。
第五步：把適應(yīng)力融入運營
當(dāng)一家公司實施戰(zhàn)略計劃時，財務(wù)經(jīng)理們應(yīng)該敏銳地發(fā)現(xiàn)那些把適應(yīng)力運用于必要的運營活動中的機(jī)會。這甚至是在商業(yè)周期中提高或者保護(hù)利潤的又一種工具。布雷利、邁爾斯和艾倫注意到，在變化無常的產(chǎn)品市場環(huán)境中，一家公司針對價格變化改變投入和產(chǎn)出的性質(zhì)和數(shù)量的能力，能夠創(chuàng)造股東價值。另外，這種靈活性創(chuàng)造的價值與價格波動的程度息息相關(guān)—投入和（或）產(chǎn)出的價格波動得更厲害，靈活生產(chǎn)方法就變得更有價值。這種靈活性能夠抵消產(chǎn)品銷量減少所造成的部分危害。
管理大師普拉哈拉德（C.K.Prahalad）已經(jīng)研究了一些印度公司，這些公司運用“戰(zhàn)略清晰度和一致性”指導(dǎo)“運營敏捷和適應(yīng)力”，從而能夠應(yīng)對高度動蕩的商業(yè)條件。他發(fā)現(xiàn)了那些能夠成功利用30%到40%產(chǎn)能的公司，并注意到快捷改變運營活動對適應(yīng)力至關(guān)重要。
任何一個組織只要擁有一項核心能力就能在經(jīng)濟(jì)繁榮時期取得成功。但是，只有那些具備適應(yīng)力的組織才能在經(jīng)濟(jì)變化中生存。靈活的組織能夠在保持核心能力完好無損的同時，針對經(jīng)濟(jì)波動做出調(diào)整。這種靈活性必須延伸到公司的資本投資政策上來。
廈門獵頭公司
您當(dāng)前位置: 
.png)