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 惠普兩位創(chuàng)始人創(chuàng)業(yè)的車庫，至今仍是很多人第一次到硅谷的必去之處。曾幾何時，這個大名鼎鼎的車庫代表了硅谷的創(chuàng)業(yè)精神以及IT產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新源泉。
    
     但在殘酷的現(xiàn)實(shí)競爭中，73歲的惠普正面臨極大的挑戰(zhàn)。5月底，惠普宣布一項(xiàng)涉及2.7萬人的裁員計劃，約占其員工總量的8%。此次裁員是惠普重組計劃的一部分，也就此拉開新任CEO梅格·惠特曼拯救惠普的大幕。
    
     應(yīng)該說，從1999年明星級女CEO卡莉·菲奧莉娜入主就為惠普今天的困局埋下了伏筆，在接下來的10年間，惠普擁有了3位風(fēng)格迥異的CEO，同時也走上了一條“之”字形路線，戰(zhàn)略反復(fù)、方向搖擺的惠普在本就快速迭代的IT產(chǎn)業(yè)中錯失了很多發(fā)展的良機(jī)，曾經(jīng)硅谷的象征越來越顯得暮氣沉沉、舉步維艱。
    
     新任CEO梅格·惠特曼又是一位明星級的女CEO，與1999年卡莉上臺頗為相似，同樣面臨危機(jī)：當(dāng)年是互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的泥潭，而今是移動互聯(lián)網(wǎng)的沖擊。曾經(jīng)卡莉在2005年做出了合并IPG(打印與成像系統(tǒng)集團(tuán))與PSG(個人信息系統(tǒng)集團(tuán))之舉，隨后兩個部門在馬克·赫德時代拆分，而惠特曼上臺的第一大舉措與卡莉如出一轍：再次合并兩個系統(tǒng)集團(tuán)。
    
     如果說12年為一輪回的話，從卡莉到惠特曼上臺剛好相隔12年，惠普正走在新輪回的起始點(diǎn)�；萜兆呦蚝畏剑啃氯蜟EO惠特曼將成為關(guān)鍵。
    
     12年的“之”字形路線
    
     惠普究竟是一家什么公司？今天已經(jīng)很難去描述了，即使是新任CEO惠特曼也無法給出一個明確的答復(fù)。
    
     惠普是從什么時候開始變得面目全非？這或許要?dú)w功于1999年上任的卡莉·菲奧莉娜以及隨后的幾任CEO。他們都在按照自己的設(shè)想改造著惠普，為惠普注入著不同的真氣。
    
     20世紀(jì)末那場沖擊美國IT業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)泡沫其實(shí)到現(xiàn)在還余波未盡，至少惠普的轉(zhuǎn)折點(diǎn)就始自那時。當(dāng)時，董事會選擇了來自朗訊的卡莉·菲奧莉娜出任CEO，董事會期待這位惠普60年歷史里首位毫無技術(shù)背景的空降CEO能帶來改變，幫助惠普打破僵局。
    
     卡莉的確大刀闊斧地對惠普進(jìn)行了改革，其中最為驚天動地的就是2002年斥資189億美元并購康柏。在2000年歐美PC市場上占據(jù)著前3位的是康柏、戴爾和惠普，外界所能看到的此次并購最有可能產(chǎn)生的結(jié)果就是新惠普成為全球****的PC公司，鞏固惠普在消費(fèi)級PC領(lǐng)域的地位。如果今天比對蘋果的案例，更貼近消費(fèi)者才能獲得更高的品牌溢價，卡莉選擇消費(fèi)級產(chǎn)品似乎并非大錯特錯，然而問題的關(guān)鍵在于卡莉不斷在PC、噴墨打印機(jī)、消費(fèi)電子產(chǎn)品方面投入的同時，也并沒有放棄企業(yè)級業(yè)務(wù)，沒有重心的惠普從此走上了自我迷失的道路。除此之外，卡莉還忽視了一個產(chǎn)業(yè)大背景：來自亞洲的PC與消費(fèi)電子廠商正在成為美國廠商的勁敵。
    
     卡莉極為看好的PC豪門聯(lián)姻沒能令惠普走上復(fù)興之路，最為明顯的表現(xiàn)就是：在吞并康柏的第二年，2003年在PC全球出貨量上惠普竟然破天荒地輸給了戴爾，更為糟糕的是進(jìn)入2004年之后，不少IT公司已經(jīng)漸漸恢復(fù)到互聯(lián)網(wǎng)泡沫之前的水平，惠普的股價卻毫無起色，在卡莉任期內(nèi)惠普市值蒸發(fā)掉了一半。
    
     這位曾經(jīng)為朗訊全球開疆拓土的女干將不僅沒有帶領(lǐng)惠普重返榮耀，甚至在至關(guān)重要的5年里做著各種與惠普DNA極不相符的改革�？ɡ蛳Ｍ�打造一個面向客戶、快速高效的惠普，因此除了收購康柏之外，卡莉還對惠普進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。上任之初的2002年，卡莉?qū)⒒萜毡姸嗟臉I(yè)務(wù)精簡劃分為4個集團(tuán)——企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)ESG、信息產(chǎn)品集團(tuán)PSG、打印及成像系統(tǒng)集團(tuán)IPG、專業(yè)及支持服務(wù)集團(tuán)HPS，這次結(jié)構(gòu)調(diào)整也奠定了隨后這10多年來惠普組織結(jié)構(gòu)的雛形。在完成了對康柏的并購之后，擅長于業(yè)務(wù)拓展的卡莉又一次進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，讓惠普能夠更加快速響應(yīng)市場需求，此次調(diào)整保留了IPG與PSG，將HPS升級為技術(shù)與服務(wù)集團(tuán)TSG，增設(shè)了企業(yè)客戶集團(tuán)CSG。
    
     CSG是一個在其他業(yè)務(wù)集團(tuán)之上的銷售集團(tuán)，負(fù)責(zé)除了消費(fèi)級電子產(chǎn)品以及PC外所有產(chǎn)品的銷售工作�？ɡ蛳Ｍ�通過CSG作為銷售的窗口，來整合惠普龐雜繁多的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。這一做法很像今天的戴爾，近年來轉(zhuǎn)型IT服務(wù)的戴爾在進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整后形成了以客戶為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，擁有一個統(tǒng)一的客戶銷售接口，將所有軟件、硬件以及解決方案推送給客戶。但是惠普的員工數(shù)常年維持在戴爾的4倍以上，在業(yè)務(wù)方面也比戴爾要復(fù)雜的多。
    
     事實(shí)證明，CSG不僅無法成為與客戶溝通的有效窗口，反而成了橫亙在其他業(yè)務(wù)集團(tuán)與總部之間的阻隔。卡莉的繼任者赫德上臺之后就無情地將其裁撤�？ɡ螂x開之前的最后一個舉措就是提出將IPG和PSG合并，因?yàn)楫?dāng)時的PSG已經(jīng)增速減緩營收狀況不佳，而IPG卻是能夠?yàn)榛萜肇暙I(xiàn)現(xiàn)金流的一塊優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)，并且在卡莉看來賣出打印機(jī)后還可以依靠出售耗材獲得較高的利潤。這一局面似乎與今天沒什么不同，卡莉此言一出立刻遭到董事會的堅(jiān)決反對，理由是不能斷送了IPG這個金牛業(yè)務(wù)。在赫德上臺之后這一合并舉措就被立刻叫停。
    
     卡莉的一系列新政不僅令自己在惠普的職業(yè)生涯黯淡收場，更為可怕的是她為惠普日后的困局埋下了諸多伏筆——收購康柏令惠普在整個IT業(yè)的快速迭代面前顯得反應(yīng)遲緩，不少人戲稱卡莉?qū)⒒萜諒囊患襂T公司變?yōu)榱艘患壹译姽�司，同時這也為惠普后面的CEO樹立了每當(dāng)想要轉(zhuǎn)型就實(shí)施大額并購的先例。
    
     如果說卡莉硬把惠普拽上了家電巨頭的路并且一走就是5年，那么她的繼任者馬克·赫德則希望把惠普再重新拉回IT巨頭這條路上。與卡莉不同，赫德的風(fēng)格要更為平實(shí)和穩(wěn)健。
    
     事實(shí)證明，赫德在任的5年間，至少從業(yè)績方面惠普實(shí)現(xiàn)了“中興”，非常擅長成本控制的赫德入主惠普后的第一個動作就是：裁員、精簡機(jī)構(gòu)。這些做法似乎與當(dāng)年郭士納進(jìn)入IBM后的做法相似，赫德裁掉了占員工總數(shù)約10%的員工，并且毅然決然地將卡莉一手打造的CSG撤掉，將部分銷售人員并入IPG、PSG以及TSG中，極大節(jié)省了行政開支，也將公司層級變得更為扁平。
    
     另一方面，在研發(fā)上赫德關(guān)掉了大部分研究室，把所有的研發(fā)資源投入到企業(yè)級市場、打印及成像以及移動這3個前景看好的領(lǐng)域。針對PC業(yè)務(wù)，赫德并沒有完全改變卡莉的思路，雖然在赫德上任之初外界就紛紛傳言惠普將出售PC部門，但是對于彼時的惠普而言，在企業(yè)級業(yè)務(wù)以及IT服務(wù)領(lǐng)域羽翼未豐，斬斷PC業(yè)務(wù)很可能會帶來動蕩，因此赫德也在上任后的第一時間公開宣布不會出售PC業(yè)務(wù)(赫德的繼任者李艾科草率宣布有可能剝離PC業(yè)務(wù)引發(fā)的震蕩，也印證了當(dāng)年赫德這一做法的明智)，在市場層面赫德采取了商用與消費(fèi)并舉的策略，而隨著IBM將PC業(yè)務(wù)出售給中國的聯(lián)想，大部分美國政府采購訂單落入了惠普手中。
    
     經(jīng)過一系列的成本控制動作，與PSG消費(fèi)、商用雙管齊下的策略下，惠普在2006年登上了PC全球出貨量第一的寶座，而這正是卡莉最初并購康柏時的夢想。
    
     但是，對于惠普來說成為全球PC出貨量第一的廠商雖然是個好消息，卻并不算是一個令人興奮的消息。這一點(diǎn)恐怕赫德也很清楚，因此赫德選擇了他的前任曾經(jīng)采用過的辦法：收購。但是，擺在惠普面前的問題是：與當(dāng)年IBM收購蓮花軟件以及普華永道不同的是，企業(yè)級軟件與IT服務(wù)公司的身價已經(jīng)水漲船高，面對這一局面赫德毅然決然地出手：2006年45億美元收購管理軟件公司Mercury Interactive，2008年139億美元收購全球第二大IT服務(wù)企業(yè)EDS。
    
     不過令惠普和赫德始料不及的是：思科掀起的IT融合大戰(zhàn)， 2009年思科推出統(tǒng)一計算系統(tǒng)集網(wǎng)絡(luò)、存儲、計算設(shè)備于一身，揭開了IT融合趨勢的大幕，而惠普也在第一時間給出了回應(yīng)：以27億美元收購網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司3Com。
    
     在赫德或者很多人看來，他所做的一切收購都是合情合理的，如果說惠普還缺點(diǎn)兒什么，或許就是移動終端了，于是有了2010年12億美元收購智能手機(jī)廠商Palm之舉。赫德終于完成了他的宏偉拼圖，但是惠普究竟是家什么公司卻更難描述了：如果說卡莉時代惠普變成了家電公司，那么赫德時代的惠普就是一家PC出貨量第一的IT服務(wù)供應(yīng)商。
    
     如果赫德繼續(xù)留任，今天的惠普是否會是另外一番模樣我們不得而知。畢竟赫德在任期間惠普的營收曾經(jīng)超越IBM成為****的IT廠商，股價也在慢慢回升，并且在收購Palm之后，赫德曾經(jīng)希望借助Palm的操作系統(tǒng)Web OS大展拳腳，或許Palm還有大放異彩的可能。
    
     但是有一點(diǎn)不容忽視：身軀龐大的惠普雖然有著足夠大的體量，但是它既無法成為消費(fèi)領(lǐng)域的蘋果，也無法成為IT服務(wù)領(lǐng)域里的IBM。巨大的成就成為了巨大的包袱，卡莉甩不掉，赫德很可能依然甩不掉。戲劇的是赫德還來不及調(diào)試他剛剛拼裝好的這部巨大機(jī)器，就由于一宗莫名其妙的性騷擾以及偽造開支報告指控被迫離職。
    
     隨著赫德的離開，惠普的命運(yùn)再次出現(xiàn)轉(zhuǎn)折，他的繼任者是來自軟件公司SAP的德國人李艾科，他決意將惠普打造為一家軟件公司，盡管硬件收入仍然占到惠普總收入的70%。
    
     上臺之后，李艾科終結(jié)了赫德的減薪政策，對于赫德那最后一塊令惠普完美的拼圖——Palm，李艾科也興味索然，他并沒有傾注過多的資源給Palm團(tuán)隊(duì)，首款平板產(chǎn)品touchpad自然是缺乏競爭力的，在智能終端的秀場上匆匆上場討了一頓罵之后就銷聲匿跡，結(jié)果這筆12億美元的收購在李艾科一句“退出平板市場”聲中打了水漂，全球****的PC廠商在最為熱門的智能終端領(lǐng)域幾乎完全失聲。
    
     李艾科一門心思希望惠普能夠在軟件方面有所建樹，因此收購又被提上了日程，這一次李艾科看中的是英國數(shù)據(jù)軟件公司Autonomy，盡管在IT業(yè)界大數(shù)據(jù)日益被重視的今天，收購Autonomy不能算是完全的昏招，但是價格卻多少令人有些難以接受：收購價為117億美元，是該公司營業(yè)收入的11倍。令人不禁要問：李艾科將惠普快速變?yōu)橐患臆浖�公司的心情究竟有多迫切才會接受這樣的收購價？
    
     2011年8月22日或許會被不少惠普人銘記，在宣布收購Autonomy的同時李艾科更是氣吞山河地宣布：考慮剝離或出售全球********的PC業(yè)務(wù)，希望帶領(lǐng)公司轉(zhuǎn)向利潤率更高的軟件和服務(wù)業(yè)務(wù)�；萜展蓛r當(dāng)天跌去了20%，市值一日之間蒸發(fā)160億美元。
    
     雖然就任不到短短的一年，李艾科就給了惠普致命的一擊，在他的任期里惠普的市值下跌44%，令赫德5年的努力瞬間化為烏有。在巨大的市場壓力之下，董事會不得不倉促宣布李艾科離職，由惠特曼接任，李艾科在職僅11個月。
    
     惠特曼的底牌
    
     擺在惠特曼眼前的情況，似乎比她所有的前任都更糟：根據(jù)財報顯示，惠普的各個業(yè)務(wù)都有所萎縮，市場占有率以及營收狀況都堪憂，截止到記者發(fā)稿日，惠普的市值已經(jīng)滑坡到400億美元，這個數(shù)字僅為蘋果的1/10，IBM的1/5，而李艾科走之前斥資100多億美元對Autonomy的收購也耗掉了惠普的大部分家底(截止到2012財年第二季度末惠普持有現(xiàn)金為87億美元，已經(jīng)難以支持新的巨額收購)。更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)是：無論是在消費(fèi)領(lǐng)域風(fēng)生水起的蘋果，還是在企業(yè)級領(lǐng)域的IBM早都已經(jīng)完成了自我定位，并且擁有了較為完善的體系。
    
     接手惠普后，惠特曼首先明確了：我們不會出售和剝離PC業(yè)務(wù)。對于這個決定，在接受本刊專訪時，惠特曼給出了自己的詳細(xì)理由：“我上任后專門組建了一個團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了為期30天的調(diào)研分析，決定保留PC業(yè)務(wù)，原因在于我們能夠保持PC業(yè)務(wù)的利潤率水平(目前這個數(shù)字在5%～6%)，雖然PC業(yè)務(wù)不是利潤率最高的產(chǎn)品線之一，但是也有5%-10%的銷售回報率，并且保留PC業(yè)務(wù)能夠?qū)⑼顿Y回報保持在一個較高的水平。另外，保留PC業(yè)務(wù)能夠?yàn)槲覀冋麄�產(chǎn)品線的供應(yīng)鏈帶來很大的幫助和推動作用，有助于服務(wù)器、存儲設(shè)備這些產(chǎn)品的供應(yīng)鏈發(fā)展。還有一點(diǎn)就是保留PC業(yè)務(wù)有利于惠普的品牌形象�！�
    
     在面臨一系列動蕩之后，保留PC業(yè)務(wù)是惠特曼“維穩(wěn)”政策的重要內(nèi)容之一。相對于李艾科的草率，顯然惠特曼選擇了與赫德相似的戰(zhàn)略：在沒有其他能夠替代PC貢獻(xiàn)大筆銷售收入的前提下，斷然剝離不僅僅是草率的，也是危險的。
    
     除了保留PC業(yè)務(wù)以外，惠特曼做出了將IPG與PSG合并的決策，成立新的PPS(打印與信息產(chǎn)品集團(tuán))。當(dāng)年卡莉希望用IPG這頭金牛拉動PSG這條瘦狗，遭到董事會反對，認(rèn)為這會斷送了IPG的大好前程，赫德上任后也立刻終止了這項(xiàng)合并。而惠特曼做此決策的原因何在呢？她的解釋是：“通過兩個產(chǎn)品線、兩個業(yè)務(wù)部門的合并，能夠更加強(qiáng)有力的與客戶打交道，比如面對我們的合作伙伴像蘇寧、國美這樣的零售企業(yè)，合并之后與他們打交道就更加容易。對于我們自己而言也創(chuàng)造了很多打包的新可能，以前PC與打印機(jī)只是放在一起卻不是****搭配。還有一點(diǎn)，就是對于企業(yè)級和政府客戶來說，采購PC和打印機(jī)的往往是同一個部門甚至同一個人，我們合并后他們不用在面對兩批來自惠普的人，能夠更好的為這批客戶服務(wù)�！�
    
     究竟IPG和PSG能否碰撞出火花？先來分別看目前這兩塊業(yè)務(wù)的狀況。
    
     雖然惠普整個大體系在過去這些年中在3個CEO的帶領(lǐng)下之字路線迂回，但是IPG的策略和發(fā)展方向一直都是明確的：看準(zhǔn)數(shù)字印刷技術(shù)將逐步擠占傳統(tǒng)印刷份額的市場趨勢，不斷在該領(lǐng)域發(fā)力。
    
     2002年被很多人記憶的是卡莉大筆收購康柏，事實(shí)上，在同年還有一筆收購值得記憶：惠普決定收購數(shù)字印刷廠商Indigo，盡管金額僅為8.82億，但是卻為惠普IPG日后的發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)，或許卡莉并沒有預(yù)見到在未來惠普原本專注的桌面型打印機(jī)將遭到來自愛普生、佳能等日本廠商的圍剿，但是收購Indigo卻讓惠普在工業(yè)級、高速數(shù)字打印機(jī)方面有所布局，保障了整個IPG的營收，而與PSG相比IPG的利潤率一直較高，基本維持在PSG利潤率的一倍以上。
    
     在移動互聯(lián)網(wǎng)到來之際徹底沒有踩在點(diǎn)子上的惠普卻在數(shù)字印刷方面始終站在行業(yè)前沿，惠普IPG無論在產(chǎn)品線方面還是在成像質(zhì)量方面都處在行業(yè)領(lǐng)先地位，每4年一屆的德魯巴展是印刷界的CES，在今年的德魯巴展會上惠普的風(fēng)頭已經(jīng)蓋過了傳統(tǒng)印刷廠商：通過可以比擬傳統(tǒng)印刷的效果，在特殊介質(zhì)打印、高速輪轉(zhuǎn)打印機(jī)、大幅面打印方面的不斷研發(fā)升級吸引了大量客戶，在2012年德魯巴展會簽單量創(chuàng)下了歷史新高。隨著傳統(tǒng)印刷巨頭柯達(dá)的倒下，惠普所引領(lǐng)的數(shù)字印刷必然會在未來一段時間內(nèi)有著廣闊的市場前景。
    
     再來看PSG，對于大多數(shù)消費(fèi)者而言，他們所認(rèn)識的惠普就是PC，特別是收購康柏之后，稱PC是一直以來惠普的安身立命之本并不為過。但事實(shí)上，這塊業(yè)務(wù)本身所面臨的就是日薄西山的命運(yùn)，自2010年第四季度以來PC的出貨量就一直輸給智能手機(jī)，已經(jīng)不再是****移動終端之選。因此，對于整個PC行業(yè)而言遭遇冬天在所難免，惠普作為行業(yè)老大自然不能幸免：進(jìn)入2012年根據(jù)財報顯示，整個PSG收入同比下降15%，毛利率為5.2%，商用PC收入下降7%、消費(fèi)PC下降25%、工作站收入持平。銷量下降18%，其中臺式機(jī)下降19%，筆記本下降18%。更令惠普頭疼的是：盡管PC已經(jīng)不再是消費(fèi)者所熱衷的產(chǎn)品，但是競爭卻絲毫沒有放松，惠普仍然遭遇了中國廠商聯(lián)想的圍追堵截，這個并不算舒服的老大之位仍然有人覬覦。
    
     就是這樣兩個業(yè)務(wù)單元的合并，究竟能帶來多大的改變？事實(shí)上，惠普之前的幾任CEO從未思考過的一個問題是：究竟該如何令龐大的業(yè)務(wù)線形成1+1大于2的合力？今年3月惠普在以色列舉行的德魯巴預(yù)展上，記者與IPG高級副總裁Christopher Morgan探討IPG如何借助惠普在IT方面的優(yōu)勢時，當(dāng)時的Morgan除了承認(rèn)對于IPG而言惠普在IT方面的背景的確是個優(yōu)勢外，至于如何去具體實(shí)施這個問題顯然在惠普內(nèi)部還從未認(rèn)真仔細(xì)地考慮過。
    
     盡管惠特曼談到了要將PC與打印機(jī)更好地結(jié)合進(jìn)行創(chuàng)新，但是今年5月在上海舉辦的惠普全球科技影響力峰會上卻沒有令人驚艷的產(chǎn)品。這次的峰會是以合并之后的新業(yè)務(wù)集團(tuán)PPS為主體，展示了惠普眾多PC與打印機(jī)產(chǎn)品，其中超極本已經(jīng)被英特爾和亞洲的各路廠商拿出來演繹多次，而另一款差強(qiáng)人意的產(chǎn)品則是體現(xiàn)惠普云打印的一體式打印機(jī)。
    
     在維穩(wěn)的基調(diào)下，惠特曼所能做與能說的只有這么多，她把自己這一輪對于惠普的調(diào)整稱之為戰(zhàn)略1.0版本。在這個版本中惠特曼首先肯定了惠普是一家以硬件為主的公司，并且“惠普對于有這樣的傳統(tǒng)而自豪”，面對外界對于硬件制造同質(zhì)化高、利潤低的質(zhì)疑，惠特曼依然堅(jiān)定地回答：我們將繼續(xù)專注于我們的硬件業(yè)務(wù)，在硬件業(yè)務(wù)當(dāng)中持續(xù)地進(jìn)行投資、持續(xù)地開展研發(fā)工作，不斷地更新和創(chuàng)新我們的硬件產(chǎn)品。
    
     惠特曼將這次改革稱為1.0版本的言下之意顯然是：改革才剛剛走了一步而已。不過這一步中卻并不包含大家最為關(guān)心的“惠普在移動智能終端方面的戰(zhàn)略”，惠特曼只是言簡意賅地回復(fù)：我們會持續(xù)關(guān)注，就將問題拋給了PPS的新掌門人托德·布拉德利，而布拉德利的回答是：我們會與微軟密切合作，推出基于Win8的產(chǎn)品。
    
     3個必答題
    
     或許惠特曼是對的，移動智能終端雖然重要，但是對于惠普如此體量和地位的公司，的確還有更重要的問題需要回答：
    
     1.如何打造一個良好運(yùn)轉(zhuǎn)的董事會？
    
     2.惠普給自己的定位是什么？
    
     3.如何對待惠普之道？
    
     董事會
    
     李艾科的倉促上任和離職，把惠普的董事會推到了極其尷尬的地位。媒體甚至把惠普和雅虎混亂的董事會放在一起相提并論。惠普前任董事以及硅谷資深業(yè)界人士湯姆·珀金斯(Tom Perkins)甚至這樣評論說，“惠普董事會是美國公司有史以來最糟糕的董事會�！�
    
     在李艾科上任之初，業(yè)界就一片嘩然。他在SAP公司CEO的位置上也只干了7個月，甲骨文公司的CEO拉里·埃里森在給《華爾街日報》的郵件中說：“我很無語，惠普內(nèi)部有幾個很好的候選人，但他們卻選擇了一個最近因管理不善被SAP炒掉的CEO�！倍�在李艾科下課后，《紐約時報》又爆料說，當(dāng)年惠普招募李艾科時，由于每個董事都懶的去親自面試，結(jié)果招來一個全體董事會都沒見過面的CEO。
    
     自從2002年惠普公司創(chuàng)始人家族因?yàn)椴①徔蛋氐姆制缗c卡莉決裂，隨后被拒絕提名董事之后，惠普公司董事會就開始逐漸失去了在公司治理結(jié)構(gòu)中應(yīng)有的作用。如何讓董事會重新煥發(fā)出活力，承擔(dān)起責(zé)任，將是比找到英雄CEO更重要的任務(wù)。
    
     定位
    
     惠普已經(jīng)很難成為另一個IBM或蘋果了——現(xiàn)在惠普的龐大體量和豐富產(chǎn)品線都已經(jīng)決定了這一點(diǎn)。
    
     消費(fèi)市場還是企業(yè)市場？硬件還是軟件？惠普一直在卡莉、赫德甚至李艾科給惠普制定的方向中不停搖擺，同時伴之以巨額的并購。這些搖擺的戰(zhàn)略就如同桃谷六仙注入令狐沖身體里的六道真氣，在不停沖突碰撞。
    
     最近的一次搖擺帶來的傷害就是智能終端戰(zhàn)略——在買回Palm 4個月后赫德下臺，Palm這個還需要關(guān)愛與投入的嬰兒一下子失去了靠山。一款用蘋果不用的零配件拼起來的touchPad給出了與iPad2同一級別的定價，這種做法顯然是自殺。不過李艾科順理成章地因?yàn)楫a(chǎn)品市場表現(xiàn)慘淡在2012年8月18日宣布終止webOS設(shè)備研發(fā)。發(fā)展至此，Palm在進(jìn)入惠普時所籠絡(luò)來的一批業(yè)界大腕已經(jīng)走光了，這些人包括：Peter Skillman(諾基亞N9和Meego設(shè)計主管)、Matias Duarte(安卓4.0設(shè)計者)、Mike Bell(目前負(fù)責(zé)intel手機(jī)業(yè)務(wù))、Michael Abbott(目前任twitter副總裁)、設(shè)計開發(fā)平板系統(tǒng)webOS 3.0的整個Enyo團(tuán)隊(duì)跳槽谷歌。Palm徹底成為了空殼，隨著惠特曼的到來，webOS也只能聆聽對自己的第三次審判：被開源為open webOS，這基本上宣告了不可能再有基于webOS的硬件設(shè)備問世。
    
     如何給惠普以后的發(fā)展一個清晰的定位并且一以貫之的執(zhí)行下去？在穩(wěn)定了局面之后，這將是擺在惠特曼面前的首要難題�；蛟S惠特曼的下一個大動作，將不是一次巨額并購，而是一次業(yè)務(wù)的拆分。
    
     惠普之道
    
     IBM前CEO郭士納回憶他之所以決定加入當(dāng)時風(fēng)雨飄搖的IBM，是因?yàn)樗�被告知：“為了美國，你�?yīng)該承擔(dān)這份責(zé)任。IBM就是美國的財富。”勸說他的人，甚至準(zhǔn)備請當(dāng)時的總統(tǒng)克林頓給郭士納打電話。
    
     如果說IBM是美國的財富，那么，惠普就是硅谷的財富。更準(zhǔn)確地說，惠普之道就是硅谷的財富，它影響了整整一代創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)文化。
    
     但是過去的10多年，卻也是惠普之道飽受質(zhì)疑的10多年�？ɡ蚝秃盏聦τ诨萜罩�道的態(tài)度，其實(shí)都是曖昧的，雖然他們都在口頭上給予惠普之道極高的評價，但是在很多人看來，卡莉的雷厲風(fēng)行和赫德的績效至上，其實(shí)都是對惠普之道的背叛，惠普已經(jīng)失去了太多的傳統(tǒng)。
    
     有相當(dāng)一部分人認(rèn)為惠普之道的衰微是合理的，斯坦福大學(xué)教授查爾斯·奧萊利在幾年前說：“惠普文化是在產(chǎn)品生命周期較長的時候發(fā)展起來的，近10年來，產(chǎn)品生命周期越來越短，邊際利潤越來越低……基礎(chǔ)市場發(fā)生了變化。產(chǎn)品都以市場為導(dǎo)向——所以需要以不同的策略進(jìn)行開發(fā)�！�
    
     但是，從另一個角度來看，在現(xiàn)在這個越來越多元和開放的商業(yè)環(huán)境里，那些最有實(shí)力的公司，卻也都是那些有著鮮明公司文化的公司。
    
     惠普之道的真正核心，不是對人的尊重，而是如何發(fā)掘、釋放每個員工的****價值。過于短期、過于追求績效的文化，實(shí)際上動搖的是惠普的人力資源儲備。這樣一家偉大的公司，竟然連續(xù)4個CEO都是從外界空降，這本身就是難以想象的事情。
    
     惠特曼在eBay擔(dān)任CEO時，就以堅(jiān)持自己的價值觀而著稱。她的內(nèi)心將如何對待惠普之道，也是決定惠普未來的關(guān)鍵因素。在這一輪裁員中，不同于赫德時期的一刀切策略，惠特曼要求各個部門把不得不列入裁員計劃的精英員工名單上報，以求能在更高層面調(diào)配資源****限度保留公司的精銳。在很多老惠普員工看來，至少在這一點(diǎn)上，惠特曼走在了正確的方向上。
    
     惠普現(xiàn)在能做的只有期待風(fēng)暴中央的惠特曼趕快拿出她的戰(zhàn)略2.0、3.0版本。這是看似極具挑戰(zhàn)的任務(wù)，卻也可能是一場自我救贖奇跡的開始。就如郭士納在他的《誰說大象不能跳舞》一書中談到，在他決定加入IBM之前，根據(jù)他掌握的信息資料，IBM獲救的可能性不超過20%。 

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