據(jù)國外媒體報道，當(dāng)人們想到最具創(chuàng)新力的公司時，常常想到那些推出全新和令人驚嘆的技術(shù)的公司，例如無人駕駛汽車、增強實境眼鏡就是比迷你版iPad更令人著迷的創(chuàng)新。咨詢公司Booz & Co.發(fā)布的《全球創(chuàng)新1000》及其作者巴里·賈魯澤爾斯基（Barry Jaruzelski）認(rèn)為，打破科技邊界僅僅是三種不同創(chuàng)新模式之一，每種創(chuàng)新方式在執(zhí)行過程中都有自己的困難，都需要一定的研發(fā)過程，但都會產(chǎn)生巨大的潛力，而這三種不同創(chuàng)新模式的典型代表分別是蘋果、三星和谷歌。
以下就是賈魯澤爾斯基對這三種創(chuàng)新模式的闡述：
一、需求捕獲型（例如，蘋果）
賈魯澤爾斯基表示：“這些公司的創(chuàng)新戰(zhàn)略緊緊圍繞著比用戶更了解自己而展開，他們可以認(rèn)識到尚未開發(fā)的需求，隨后成為首家推出此類產(chǎn)品并滿足市場需求的公司。這種創(chuàng)新更主要地來源地直接對用戶觀察，而非市場研究，用戶才會告訴你他們想要什么，觀察用戶，看到他們?nèi)绾闻c自己的產(chǎn)品或競爭對手的產(chǎn)品互動，并觀察他們遇到的問題中隱藏的機遇�！�
蘋果并非觸摸屏的發(fā)明者，但蘋果開發(fā)的觸摸屏產(chǎn)品提供了比其他產(chǎn)品更優(yōu)秀的用戶體驗，當(dāng)然蘋果也賺到了比其他公司更多的錢。
二、市場閱讀型（例如，三星）
賈魯澤爾斯基表示：“市場領(lǐng)導(dǎo)者其實是典型的快速追隨者，這并不意味著他們忽略用戶，而是對競爭對手和其他公司在市場上率先推出的產(chǎn)品極其敏感，觀察哪些產(chǎn)品獲得青睞，隨后快速跟進，推出自己的創(chuàng)新產(chǎn)品。你可以認(rèn)為這些公司建立了一個規(guī)模巨大的彈簧轉(zhuǎn)盤，能夠迅速彈出并復(fù)制他人的觀點，他們并不一定要在技術(shù)是取得顛覆性的效果，但是會觀察創(chuàng)新之處，并迅速推出自己的版本并抓取市場份額。這是一種基于競爭理念和典型的前沿市場活動研究進行的創(chuàng)新�！�
如果僅憑糟糕地復(fù)制iPhone，三星不可能在三年之內(nèi)從全球最具創(chuàng)新公司排行榜中上升五位。三星在恰當(dāng)?shù)臅r機推出了極具吸引力的自己的產(chǎn)品，這也是一種創(chuàng)新，是屬于自己的攻堅戰(zhàn)略。
三、技術(shù)驅(qū)動型（例如，谷歌）
賈魯澤爾斯基表示：“第三類就是我們所說的技術(shù)驅(qū)動型，也是傳統(tǒng)的技術(shù)推動的創(chuàng)新模式，雖然它并未完全脫離用戶和市場，但更傾向于以技術(shù)為基礎(chǔ)，看看能創(chuàng)造出什么技術(shù)，以及這項技術(shù)如何應(yīng)用。”
這就是傳統(tǒng)的創(chuàng)新模式，但最早推出產(chǎn)品和賺得最多的錢并不是一回事。
上述列出的幾家公司在研發(fā)方面采取了截然不同的模式，但都取得了巨大的成功，雖然最后一種創(chuàng)新模式最令人信服，但這并不是投資者和研發(fā)高管們的關(guān)注重點。
廈門獵頭網(wǎng)
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