前董事長(zhǎng)郭士納不敢做的事，張瑞敏正在做著，并且走得比任何人想象的更遠(yuǎn)。隨著扁平化策略的全面鋪開，海爾將從一艘“航母”主打的“艦隊(duì)”變成2000多家小微公司結(jié)伴“出�！钡摹按�(duì)”。它變強(qiáng)了還是被弱化了?目前無人能給出答案。而海爾近年來對(duì)企業(yè)組織、商業(yè)模式實(shí)施的一連串“破壞性創(chuàng)新”，不斷挑戰(zhàn)著管理專家們的常識(shí)和判斷力�！靶∥ⅰ�，“孵化平臺(tái)”、“利共體”、“商業(yè)生態(tài)圈”——海爾人嘴里吐出的一個(gè)個(gè)新詞，也不斷挑戰(zhàn)著公眾的閱讀能力。
隨時(shí)進(jìn)行自我顛覆、“一年一大變，三月一小變”的海爾可能從來沒有被人看懂過，現(xiàn)在更讓人“看不懂”了。中外管理新媒體采訪了海爾輪值總裁、董事局副主席周云杰先生，通過他的講述，我們或許能看懂點(diǎn)什么
以下為部分對(duì)話內(nèi)容：
中外管理新媒體：咱們“砸組織”砸了一段時(shí)間，能否介紹一下現(xiàn)在“砸”得怎么樣了?
周云杰：“砸組織”說到底就是去掉中間層，原來企業(yè)和用戶之間隔著一堵墻，現(xiàn)在我們?cè)业艚M織的目的是消除企業(yè)和用戶之間的距離，消除企業(yè)和其他企業(yè)之間的邊界，把企業(yè)變成一個(gè)無邊界的生態(tài)系統(tǒng)，整個(gè)大的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)無邊界對(duì)接。我們現(xiàn)在整個(gè)“砸組織”的推進(jìn)，已經(jīng)把海爾變成一個(gè)完全平臺(tái)化的企業(yè)，在生態(tài)上有無數(shù)個(gè)創(chuàng)新的企業(yè)，創(chuàng)新的“小微”，我們提供了一個(gè)平臺(tái)、流程和機(jī)制，小微企業(yè)像一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)一樣，可以去發(fā)展自己的市場(chǎng)。海爾“砸組織”的演進(jìn)將來還會(huì)繼續(xù)，隨著互聯(lián)網(wǎng)化的變革，也會(huì)再升級(jí)。
中外管理新媒體：您覺得海爾目前面臨的****難題是什么，這個(gè)難題有沒有解?
周云杰：目前我們遇到的****難題是，一方面要變軌轉(zhuǎn)型，這實(shí)際上是一種顛覆，一種變革。另一方面，海爾畢竟是一個(gè)已有規(guī)模比較大的企業(yè)，不管從市場(chǎng)、從社會(huì)，都對(duì)你有增長(zhǎng)的需求，企業(yè)自身也有增長(zhǎng)的內(nèi)在需求，怎么去平衡?我們現(xiàn)在找到的方法就是邊破邊立，一方面是破“舊”的流程，同時(shí)建立起“新”的來，通過“新”的創(chuàng)新來拉動(dòng)“新”的市場(chǎng)，通過邊破邊立的方式來推進(jìn)�，F(xiàn)在我們做的是把企業(yè)變成平臺(tái)，變成創(chuàng)新孵化的主體，這種思路都是在應(yīng)對(duì)難題，我相信，我們找到了自己的方向，找到了自己的路，我們有信心通過這個(gè)方向推進(jìn)下去獲得一個(gè)好的成果。
中外管理新媒體：您覺得現(xiàn)在這條路是捷徑嗎?
周云杰：我覺得在企業(yè)管理上沒有捷徑。我認(rèn)為它不是一個(gè)捷徑，而是一條完全跟別人不一樣的路，不是在一個(gè)擁擠的路上跟別人去競(jìng)爭(zhēng)，而是開辟一條新路。是不是捷徑?可能是一條布滿荊棘的路，也可能要流血，卻是讓企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的一條路，我認(rèn)為這條路是我們一直在探尋的。
中外管理新媒體：從剛開始砸冰箱、砸倉(cāng)庫(kù)到現(xiàn)在砸組織，您能不能預(yù)測(cè)一下，下一步將“砸”什么?
周云杰：從“砸冰箱”到“砸組織”的問題可能是我們張總一直在思考的，我們?cè)诎l(fā)展過程中一直在顛覆一些東西，“砸冰箱”的過程伴隨著觀念的轉(zhuǎn)變、戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型、組織的轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在的所謂“砸組織”，大的含義就是要消除距離，變成和用戶零距離。從表象上看，組織要發(fā)生大的變革，機(jī)制上要發(fā)生大的變革。在機(jī)制上，不是企業(yè)給你付薪水了，變成市場(chǎng)和用戶給你付薪水，這都是一個(gè)大的顛覆和變革。將來每個(gè)企業(yè)都真的變成“小微化”的話，那么都是一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體了，可以獨(dú)立對(duì)外、自主用人、自主決策、自主分配，這都是一個(gè)很大的顛覆。我想砸組織的背后，會(huì)帶來很多很大的變革。
中外管理新媒體：您能不能講一個(gè)“砸組織”的故事?
周云杰：舉個(gè)例子說，原來我們?cè)谌珖?guó)各地有很多銷售分公司，銷售分公司是一個(gè)很大的組織，在海爾的發(fā)展過程中起了很大的積極作用，使我們能夠?yàn)橛脩籼峁┍就粱姆⻊?wù)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，他們?cè)侔l(fā)展的話可能就變成一個(gè)中間層了，我們就提出取消“工貿(mào)層”，整個(gè)銷售轉(zhuǎn)型到網(wǎng)上來做，我們有一個(gè)電商平臺(tái)，所有的用戶訂單通過這個(gè)網(wǎng)站來做，銷售、營(yíng)銷、管理全部是通過一個(gè)網(wǎng)站平臺(tái)，然后對(duì)準(zhǔn)每一個(gè)服務(wù)的客戶，這一來，整個(gè)中間層的組織就沒了，可能三萬人的組織就沒了，沒了怎么辦呢?
中外管理新媒體：有人有怨言嗎?
周云杰：有怨言。舉個(gè)例子，據(jù)我們北京公司的很多人說：我們?cè)诤栕龅煤芎�，為什么這個(gè)組織就沒了呢?沒了以后我們就不是海爾的人了!我們說砸掉組織以后沒有中間層了，你必須在我的生產(chǎn)系統(tǒng)里找到位置。但是用戶的工作還是需要人呀，他們就成立了一些小微企業(yè)，然后根據(jù)不同的商圈，再做這個(gè)服務(wù)。商圈有了以后，服務(wù)就上來了，很多原來在海爾工作過的人，這就帶來了競(jìng)爭(zhēng)，很多在社會(huì)上覺得做用戶交互更好的人，也吸引過來了。當(dāng)然，也有相當(dāng)一部分人不愿做用戶交互工作，離開了。我們這種動(dòng)態(tài)的變革一直在持續(xù)，海爾在編員工越來越少，但是我們的分銷系統(tǒng)，隨著和用戶的交互，越來越大，給他們提供的就業(yè)機(jī)會(huì)也越來越多。
周云杰 ，曾擔(dān)任青島電冰箱股份有限公司二廠廠長(zhǎng)，海爾電冰箱股份有限公司質(zhì)量部長(zhǎng)、總經(jīng)理、本部長(zhǎng)，海爾集團(tuán)商流本部長(zhǎng)
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